O tema é cultura e estratégia. Vamos imaginar um diálogo hipotético entre Albert Einstein e Peter Drucker que pode elucidar os temas abordados.
– Einstein: dear Drucker, acredito que “os problemas que enfrentamos não podem ser resolvidos pelo mesmo estado de consciência que os criou”.
– Drucker: heer professor Einstein concordo com o senhor, porém quando falamos em mudança e inovação nada é relativo. Minha experiência mostra que “a cultura devora a estratégia no café da manhã”.
Esses diálogos e reflexões podem nos ajudar a compreender o que os especialistas em gestão já constataram: a cultura organizacional influencia fortemente a motivação dos empregados, a inovação, a estratégia e a criação de valor de uma organização.
Também lançam luz sobre uma questão ainda não respondida pelos especialistas em gestão empresarial: qual é o segredo do sucesso de um negócio ou de uma empresa? A resposta depende do ponto de vista do pesquisador: é a Qualidade (Deming), é a Excelência (Peters), é a Estratégia (Porter), é a Inovação (Christensen), é a Reengenharia (Hammer), são as Core Competences (Hamel e Prahalad).
Poucos especialistas, como por exemplo, Edgar Schein consideram a Cultura Organizacional como um fator decisivo.
TENTE AGORA RESPONDER A ESSAS NOVAS PERGUNTAS:
- O que dificulta as iniciativas de inovação?
- O que impede a mudança da estrutura organizacional?
- O que inibe a criação de um novo modelo de negócio?
- O que dificulta a formulação e a implementação da estratégia?
É a cultura. Como ensina Schein, “a cultura é a soma de todas as certezas compartilhadas e tidas como corretas que um grupo aprendeu ao longo de sua história”.
A cultura é uma força latente, que influencia os valores, os comportamentos, o modo de ver as coisas e as ações (ou a inércia) das pessoas na organização.
A cultura aparenta ser um conceito abstrato – como é a estratégia – mas sua influência no comportamento, no engajamento das pessoas e nos resultados do negócio são concretos. Como se diz popularmente: a cultura é o jeito que fazemos as coisas aqui na empresa – para o melhor ou para o pior.
Veja os exemplos da Blockbuster, Motorola, Sears, Nokia e Kodak. Elas tinham as soluções para se reinventarem, mas a cultura dominante impediu a mudança. A cultura bloqueou a inovação da estratégia face às mudanças ocorridas na sociedade e no ambiente competitivo.
De outro lado, líderes como Lou Gerstner (IBM), Andrew Grove (Intel), A.G. Lafley (P&G), Satya Nadella (Microsoft) e Steve Jobs (Apple) tiveram sucesso na mudança cultural e renovaram suas empresas. Antes de mais nada, eles colocaram o cliente no centro do negócio, criaram um novo posicionamento competitivo e uma nova estratégia.
Para o melhor entendimento da relação dinâmica entre a cultura e a estratégia, Steve Jobs é um bom exemplo. A Apple, fundada em 1977, refletiu o espírito empreendedor dos pioneiros do vale do silício e revolucionou o negócio dos computadores e da tecnologia da informação. Numa linguagem moderna ele criou um oceano azul.
Entretanto, rapidamente a estratégia inovadora foi substituída por uma cultura conservadora e monocrática de Jobs, que quase destruiu a Apple. Numa decisão única na história dos negócios, Steve Jobs foi destituído pelo conselho de administração, em setembro de 1985. A má cultura estava destruindo a estratégia.
Anos despois, em 1997, numa reviravolta histórica, Jobs retornou a Apple com um projeto de inovação visionário. Com agilidade implementou uma nova estratégia competitiva marcada pelo lançamento de novos produtos como iMac, o iPod, o iPhone, o iPad entre outras inovações.
Com uma nova mentalidade, novos valores e uma nova visão Jobs introduziu, gradativamente, uma nova cultura na empresa. Em agosto de 2011 a Apple se tornou a empresa mais valiosa do mundo. A interação e a influência mútua entre a cultura e a estratégia ficaram evidentes. Uma nova estratégia competitiva estimulou a formação de uma nova cultura organizacional, que por sua vez, se reforçam mutuamente.
Esses exemplos mostram como a cultura organizacional apresenta aspectos assimétricos entre si:
- Comportamentos positivos: incentiva novas ideias, valoriza o alto desempenho, reconhece a meritocracia e coloca o cliente no centro da organização e;
- Comportamentos negativos: defesa do status quo, a inércia organizacional, a acomodação dos empregados e tolerância com a burocracia.
Além disso, uma das maiores armadilhas que os líderes enfrentam ao lidar com a cultura é a simplificação. Não se muda uma cultura com medidas isoladas, como por exemplo, medir o clima organizacional. Schein mostra como uma cultura é formada por ritos, rituais, valores, certezas assumidas, sistema de recompensa, entre outras variáveis.
OS NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
No dia-a-dia de trabalho os gestores e colaboradores de uma empresa são afetados por uma série de frases dos líderes, que refletem a cultura organizacional e o desafio de introdução de mudanças, de inovações e de uma nova estratégia competitiva:
- Na teoria pode funcionar, mas não na prática – é muito teórico;
- Vamos ficar com o que funciona;
- Boa ideia, mas isso não é para nós;
- Não está no orçamento;
- Você é jovem demais, você não entende nossa empresa;
- Nós sabemos o que os clientes querem;
- É do meu jeito, ou rua.
Esses exemplos mostram como uma cultura organizacional pode bloquear novas ideias, novos modelos mentais, a inovação e uma nova estratégia competitiva. Uma cultura conservadora pode gerar uma equipe de profissionais inadequada, para os novos desafios da organização – a cultura e a tradição são forças poderosas.
Além disso, é preciso reconhecer que o processo de mudança organizacional é afetado, tanto por inseguranças (e medos) associados à ansiedade de aprendizado, como pelas reações defensivas às mudanças.
RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Na organização madura a mudança da cultura e a introdução de uma nova estratégia é difícil, porque o time de profissionais precisará passar por um novo processo de aprendizagem – e de desaprendizagem – o que é muito difícil de ocorrer. A mudança cultural também exige um trabalho de comunicação e de educação em todos os níveis da organização.
A cultura não pode ser renovada apenas quando a empresa está em crise – é preciso ser proativa. Que temas estratégicos estão merecendo a atenção da alta direção? Que temas estratégicos estão sendo ignorados?
Antes de concluir um alerta: as iniciativas de transformação da organização não devem começar com a mudança cultural, mas sim com a solução gradativa dos problemas. A cultura vem depois. Além disso, as diferentes áreas da empresa têm perspectivas diferentes sobre o tempo e a velocidade das mudanças.
Respondendo a Drucker: não deixe a cultura devorar a estratégia no café da manhã. Motive o time, formule uma nova estratégia durante o dia, e alimente a cultura no jantar.
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