De acordo com inúmeras pesquisas e entrevistas com empresários, diretores executivos e especialistas de negócios, a execução do planejamento estratégico é considerada não só como um dos principais desafios, como também uma das atividades mais difíceis e complexas de serem realizadas, nas empresas de diferentes portes e áreas de atuação.
Um dos principais motivos desse fato era a quase ausência de uma metodologia de execução da estratégia – enquanto a formulação da estratégia remonta aos anos 1960, a execução da estratégia é um tema mais recente.
A execução da estratégia ganhou destaque em 2002 quando, Larry Bossidy e Ram Charan publicaram o livro, Execution – The Discipline of Getting Things Done (traduzido no Brasil como Desafio: Fazer Acontecer – a palavra Execução parecia não ser boa).
Bossidy & Charan elevaram a execução da estratégica à categoria de Disciplina dos Negócios a ser aprendida e dominada pela alta direção da organização – agora a execução deveria fazer parte da cultura da organização, além de ser um importante instrumento da governança corporativa.
Para chamar a atenção para o tema, Bossidy & Charan denominam, maliciosamente, a execução como o ele perdido da gestão; como a principal razão por que as empresas acabam não cumprindo suas promessas. Como uma disciplina que requer um entendimento abrangente de um negócio, de seu pessoal e seu ambiente.
Lawrence Hrebiniak, da Wharton School, é também uma importante referência sobre o assunto, com suas pesquisas publicadas no livro, Fazendo a Estratégia Funcionar- o Caminho para uma Execução Bem-Sucedida, publicado em 2005.
Vale também destacar a grande contribuição do Balanced Scorecard, desenvolvido por Robert Kaplan & David Norton na década de 1990, considerada até hoje como uma das mais importantes metodologia de execução da estratégia, por mostrar a conexão entre a estratégia e os profissionais da organização por meio do mapa estratégico e dos indicadores de alta performance. Para Kaplan & Norton o Balanced Scorecard é essencialmente um sistema integrado de execução e gestão da estratégia.
No Brasil, o primeiro livro sobre o tema da execução foi Pessoas Focadas na Estratégia: as Disciplinas da Execução da Estratégia de Emílio Herrero Filho, publicado em 2012, que propôs quatro disciplinas da execução: a Liderança Empreendedora; a Capacitação em Projetos Estratégicos; o Design dos Processos Empresariais e; o Engajamento do Capital Humano.
Principais Razões da Não-Execução da Estratégia
Um dos principais motivos da não-execução da estratégia é que a formulação e a execução são consideradas como coisas diferentes – o que não é verdadeiro. A execução da estratégia tem que começar no início da formulação da estratégia, engajando as pessoas-chave, que serão responsáveis por tornar a estratégia uma realidade na organização.
Além da separação entre formulação e execução outros motivos concorrem para que a estratégia não seja implementada:
- Estratégia competitiva fraca;
- Modelos mentais prevalecentes na organização;
- Resistência à mudança e à inovação;
- Preservação do status quo e a manutenção da estrutura de poder existente na empresa;
Para Hrebiniak uma boa estratégia vem em primeiro lugar, como condição sine qua non, para o sucesso da execução. Bossidy & Charan colocam a execução da estratégia como a principal responsabilidade do CEO da empresa.
Para eles, a execução da estratégia deve ser monitorada, em tempo real, por meio dos processos (disciplinas): processo de pessoal; processo de estratégia e; processo de operações – além da inovação e da tecnologia da informação.
Em entrevista à HSM Management, Charan recomendou mais uma disciplina: o Encantamento do Consumidor, mais precisamente, o processo da experiência do consumidor como essencial para a execução da estratégia.
Depois de um intenso trabalho de construção do planejamento estratégico pela alta direção da empresa, o maior risco é a dispersão dos profissionais envolvidos e seu aprisionamento pelas atividades do dia-a-dia operacional. É quase um axioma dos negócios a afirmação, que as atividades operacionais (o apagar de incêndios) expulsam as pessoas do foco na estratégia, durante o ano de trabalho.
Além disso, atualmente a efetiva execução da estratégia é uma das competências não-financeiras da organização mais valorizada por acionistas, diretores e analistas de negócios. O ponto central é a tomada de consciência, que de nada adianta formular uma excelente estratégia competitiva, se ela não for bem executada.
O Significado de RGE- Reunião de Gestão Estratégica
Para a efetiva implementação da estratégia é preciso disciplina e método para eliminar a lacuna existente entre as promessas (o plano estratégico) e resultados (entrega de resultados). Nesse sentido, recomendamos que a execução da estratégia seja suportada pela metodologia das RGEs- Reuniões de Gestão Estratégica (ou, RAE-Reunião de Análise Estratégica, ou ainda JPS– Joint Practice Session).
A RGE- Reunião de Gestão Estratégica (ou RAE- Reunião de Análise da Estratégica) é uma ferramenta de gestão contínua da estratégia (suportada por metodologia) que permite à diretoria da empresa, da unidade de negócios ou da área de negócios, avaliar o progresso em relação à execução da estratégia, à entrega das demandas dos clientes e à consecução dos objetivos estratégicos.
A Reunião de Gestão Estratégica desempenha o papel de um comitê estratégico de alto-nível, estruturada de forma de colegiado e liderada pelo diretor ou gerente da área. Pelas suas características, a reunião de gestão estratégica pode atuar de forma integrada com outros comitês da empresa. Dessa forma, outras iniciativas estratégicas da empresa como a inteligência competitiva e a inovação do negócio podem ser incorporadas ao processo de gestão estratégica.
Uma reunião de gestão estratégica extrapola as tradicionais reuniões mensais de análise dos resultados financeiros e, para ser bem-sucedida, precisa ter uma agenda orientada para o monitoramento da evolução das iniciativas estratégicas e da consistência da estratégia de negócios.
Nesse sentido, ela depende de uma sólida base de informações e deve ser planejada para a discussão dos seguintes temas:
- Evolução da implementação dos projetos estratégicos prioritários e a análise de consistência em relação à cobertura e aderência aos objetivos estratégicos;
- Análise da performance dos resultados-chave e indicadores de desempenho em termos de tendências;
- Avaliação da efetividade da estratégia em si, e sua consistência com o destino estratégico;
- A aprendizagem estratégica da equipe de profissionais da empresa, neste ciclo de execução da estratégia e;
- A definição de medidas de correção de rumo ou para possibilitar as entregas do plano estratégico da empresa.
É preciso deixar bem claro, que o sucesso da RGE depende de uma boa agenda, preparação da reunião e do engajamento dos participantes. A avaliação da eficiência da reunião será realizada no final dos trabalhos.
As Reuniões de Gestão Estratégica apresentam três fases:
- Preparação da Reunião: definição das informações, dos temas estratégicos, das questões estratégicas para uma discussão produtiva.
- Execução da Reunião: sintonia entre a agenda de trabalho e os objetivos da reunião.
- Monitoramento: acompanhamento das ações a serem realizadas, com a definição dos responsáveis, de acordo com a Ata da RGE e Equipes Multidisciplinares.
As Fases da RGE- Reunião de Gestão Estratégica
Uma típica RGE é preparada de acordo com uma agenda de trabalho com os seguintes itens principais:
- Apresentação do cenário dos negócios e do ambiente competitivo pelos diretores das áreas de negócios.
- Análise dos objetivos estratégicos do mapa estratégico, ou da abordagem OKRs- Objectives and Key Results.
- Apresentação do status e da perspectiva de evolução dos projetos estratégicos prioritários por área de negócios.
- Análise dos indicadores de performance do mapa estratégico e seu impacto nas áreas de negócios.
- Breve análise da comunicação da estratégia e do engajamentos dos profissionais-chave na execução da estratégia.
- Definição das ações pós-RGE: de reforço, de ajuste e correção de rumo.
- Principais lições aprendidas neste ciclo da execução da estratégia.
- Informações e análises relevantes para o conselho de administração.
Deve-se ressaltar, que em cada RGE haverá um tema estratégico a ser explorado pelo diretor executivo e pelos diretores funcionais. Os temas a serem abordados serão definidos antes de cada reunião e, de preferência, será criada uma agenda de temas estratégicos a serem explorados nos próximos encontros da alta direção.
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