Os indicadores de desempenho e as métricas estão se transformando em um novo meme cultural. Nas diferentes organizações de todo o mundo, as métricas estão se tornando uma obsessão dos gestores. Elas são muito importantes. Porém, é preciso tomar cuidado para não cair em uma armadilha.
Esse alerta está no artigo, Não permita que as métricas corroam seu negócio, publicado na Harvard Business Review Brasil, de setembro de 2019. Os autores, Michael Harris e Bill Tayler chamam a atenção dos gestores: a obsessão com números pode arruinar sua estratégia.
Inúmeros líderes organizacionais confundem indicadores de desempenho e números com a estratégia empresarial. Uma empresa pode ter métricas e um conjunto de indicadores de desempenho, mas isso não significa que ela tenha uma estratégia. Considere as seguintes métricas:
- Elevar as receitas: se elas não forem lucrativas podem destruir valor;
- Aumentar número de pessoas com cartão de crédito: se enviar os cartões sem a autorização dos clientes pode gerar cancelamentos e prejuízo na imagem;
- Atingir 1.000 horas de treinamento: pode ser um desperdício se não estiver alinhada com o domínio de novas competências na organização;
- Elevar a retenção de empregados: deve significar a retenção de profissionais-chave e não de pessoas que não estão comprometidas com a empresa.
Os exemplos mostram como o foco na métrica, sem a consideração da estratégia e dos objetivos estratégicos podem provocar destruição de valor e perda de competitividade da empresa. O foco somente nas métricas pode levar à microgestão por parte da alta direção da empresa.
O risco da separação entre estratégia e a mensuração
O risco da dissociação entre estratégia e KPIs- key performance indicators foi colocado em relevo por W. Edwards Deming quando disse:
“Uma meta numérica leva à distorção e ao fingimento – especialmente nas situações em que o sistema não tem condições de atingir a meta. Todo mundo sempre vai atingir a meta que lhe é determinada. Ninguém será jamais responsabilizado pelo prejuízo que isso causa”.
Olhando a história dos negócios notamos, que a preocupação com a mensuração do desempenho dos negócios vem desde o século passado. Veja alguns dos casos de sucesso: o Método DuPont de Cálculo do ROI- Return on Investiment (1925), a Administração por Objetivos de Peter Drucker (1954), o movimento da Total Quality Management (década de 1960), o OKR- Objective and Key Results, criado por Andy Grove para a Intel (1983) e popularizado pelo Google, e o Balanced Scorecard criado por Robert Kaplan e David Norton(1992).
Inúmeros especialistas em gestão concordam sobre a importância de uma empresa possuir indicadores de desempenho. Porém, o essencial é que as métricas e os indicadores de desempenho reflitam a estratégia empresarial. Como já havia sido alertado há muitos anos por J.W. Goethe,
“O primeiro sinal que não sabemos o que estamos fazendo é uma obsessão pelos números”.
Além disso, é preciso reconhecer um viés associados aos números – frequentemente eles são sujeitos a interpretações subjetivas, que não retratam a realidade. É o que os especialistas denominam de management by numbers.
A Estratégia e os Indicadores-Chave de Desempenho
A regra de ouro da mensuração
Nesse sentido, gostaríamos de compartilhar a regra de ouro do uso dos indicadores estratégicos de gestão: primeiro vem a estratégia, depois os objetivos estratégicos e, em seguida, os indicadores-chave de desempenho. Ter consciência da regra de ouro é importante para irmos além de certo pragmatismo existente em muitas organizações:
- O que é medido é realizado;
- O que é recompensado é feito e;
- Você recebe o que mede.
O problema com essas afirmações é que, em muitas organizações, o que é medido nem sempre cria valor para o negócio. E, o mais preocupante: as métricas são disfuncionais quanto ao processo de medição, que contribui para um comportamento contrário aos interesses da organização. E seu corolário: as métricas são utilizadas ou para recompensar ou para punir as pessoas.
Assim, como muitas empresas aprenderam de forma dolorosa, decidir o que medir não é uma decisão de mensuração – é uma questão de gestão estratégica de negócio. O foco prioritário da atenção deve ser: que objetivos estratégicos a organização precisa ter para refletir a estratégia e, não quais indicadores de desempenho ela precisa ter, considerados isoladamente.
A importância de uma linguagem comum sobre mensuração do desempenho
Para o melhor alinhamento de ideias é preciso que o vocabulário utilizado, tanto para a gestão estratégica, como para o sistema de medição do desempenho seja entendido pelos indivíduos, pelas equipes de trabalho e por toda a organização. Vamos explicitar alguns conceitos selecionados:
a) Objetivo: é o resultado que uma organização deve alcançar em função da estratégia competitiva. Um objetivo deve ser retratado por meio de uma forma simples e objetiva, apresentando as seguintes características:
- Específico (Specific): deve ser retratado de forma clara, simples, sem ambiguidade, com foco, levando a esforços na mesma direção;
- Mensurável (Measurable): é possível de ser aferido e mensurado de forma quantitativa ou qualitativa;
- Realizável (Achievable): é ousado mas possível de ser realizado pelos esforços de indivíduos, equipes e organizações;
- Relevante (Relevant): é importante do ponto de vista estratégico, da criação de valor e merece o esforço e os investimentos para que seja realizado;
- Tempo Determinado (Time Bound): tem um prazo definido a ser alcançado, por meio de iniciativas, alocação de recursos organizacionais e cronograma de conclusão (início, meio e fim).
b) Indicador: é um instrumento de mensuração para medir o desempenho de um objetivo da organização. O indicador mostra a relação entre duas os mais variáveis de um negócio. O indicador pode ser retratado por meio de fórmulas ou representado por meio de conceitos que retratam análises qualitativas, julgamentos, percepções ou insights dos colaboradores. Há dois tipos de indicadores que os líderes da organização precisam acompanhar:
- O Lag Indicator são as medidas de resultados (históricos) obtidas como resultado dos esforços do passado, ou daqueles ainda, em curso.
- O Lead Indicator são as medidas prospectivas que especificam os resultados futuros pretendidos pela organização, fa face seu planejamento estratégico.
c) Métrica: é um conjunto de medidas que ajudam a avaliar resultados e comparar e rastrear o desempenho de uma atividade, de um processo, de um projeto e de uma organização. As métricas ajudam a entender o processo de criação de valor de uma empresa. Notar que a palavra métrica é muitas vezes usada com o significado de mensuração.
d) Desempenho: é uma comparação entre os resultados obtidos por uma organização, num determinado período de tempo, em relação às expectativas de resultados planejados. O desempenho está associado aos recursos utilizados e à motivação dos profissionais de uma organização, apresentando os seguintes significados:
- Eficácia (do the right things) fazer a coisa certa, entre várias alternativas e oportunidades;
- Eficiência (do the things right) fazer certo, o que já está sendo feito, com melhoria contínua;
- Efetividade significa a entrega de resultados fazendo as coisas certas, de maneira correta.
e) KPIs (Key-Performance Indicators): é um conjunto de Métricas (Medidas) derivado dos objetivos estratégicos de uma organização e que são críticos para o crescimento sustentável da empresa. Eles têm a finalidade de verificar se as iniciativas, os processos internos e os projetos estão criando valor e riqueza para a empresa e para os stakeholders. A palavra Key identifica e especifica quais são as principais variáveis para o sucesso – ou o fracasso – de um determinado objetivo estratégico.
Um conjunto de KPIs de uma organização apresentam algumas características e precisam ser:
- Válidos: demonstram o que é preciso medir para a implementação da estratégia e a criação de valor;
- Precisos: refletem o real estado dos objetivos estratégico que estão sendo medidos e monitorados;
- Completos: incluí todas as variáveis que são importantes para o sucesso da empresa;
- Compreensíveis: são simples de serem entendidos pelos empregados e inteligíveis;
- Controláveis: são passíveis de ações corretivas ao longo do tempo;
- Rastreáveis: possibilitam ir até a causa-raiz da situação e das questões estratégicas.
Outro ponto importante em relação às métricas e aos KPIs é que eles precisam refletir o momento do ciclo de vida de uma organização: se ela é uma Startup, se está em fase de crescimento e se está na fase de maturidade ou de declínio das atividades. Também é necessário destacar, que o sistema de indicadores de desempenho direciona o comportamento dos empregados, dando foco às prioridades e deixando claro para todos o que está sendo realizado pela organização.
Os benefícios de um sistema de indicadores de desempenho
Quando a alta direção, os gerentes e os colaboradores de uma organização compreendem o real significado das métricas, dos KPIs e do sistema de indicadores de desempenho – e sua vinculação com a estratégia – eles podem ser recompensados com os seguintes benefícios:
- Melhorar a execução da estratégia;
- Aprimorar a tomada de decisão sobre os investimentos;
- Elevar a criação de valor do negócio;
- Aprimorar o relacionamento entre as pessoas e áreas da organização;
- Elevar a motivação dos empregados;
- Aprimorar o processo de aprendizagem na organização;
- Melhorar o desempenho das pessoas, equipes e da organização.
É também muito importante ter consciência, que todo sistema de desempenho de um negócio reflete os valores defendidos pela alta direção da organização. Porém, nem sempre eles estão suportado por uma consistente estratégia competitiva – é preciso ficar atento.
Para finalizar, parafraseando Einstein podemos dizer: nem tudo que pode ser mensurado importa; nem tudo que importa pode ser mensurado. Mas, o que realmente importa e cria valor? A resposta é a Estratégia.
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