É importante ressaltar que para a implementação dos OKRs não existe uma fórmula mágica, ou uma única maneira de se fazer. Porém, apresentamos a seguir, o que pode ser denominado como a matriz de criação dos OKRs (Objetivos e Resultados-Chave).
O ponto de partida, evidentemente, é a definição dos Objetivos da organização, que devem estar vinculados ao propósito e refletir as prioridades estratégicas da empresa. Em seguida, são determinados os Resultados-Chave associados a eles.
Passo-1: Definir os Objetivos da Organização
Veja a seguir, a ilustração da estrutura a ser seguida para a elaboração dos OKRs (objetivos e Resultados-Chave).
OKRs: Revendo o Conceito de Objetivo
A palavra objetivo deriva do latim, objectivius, com o significado de algo colocado à frente. Um objetivo reflete um propósito. É aquilo que se pretende alcançar quando se realiza uma ação. O objetivo fornece um direcionamento e uma compreensão sobre a ação a ser realizada pelas pessoas em todos os níveis da organização.
Um objetivo é O Que deve ser alçado pela organização. Um objetivo deve ser realista, expressar metas e intenções. São orientados para as ações e devem inspirar as pessoas. Conforme nos ensinou George Doran, em 1981, um objetivo precisa ser SMART com os seguintes significados:
- Específico (Specific): deve ser retratado de forma clara, simples, sem ambiguidade, com foco, levando a esforços na mesma direção;
- Mensurável (Measurable): é possível de ser aferido e mensurado de forma quantitativa ou qualitativa;
- Realizável (Achievable): é ousado, mas possível de ser realizado pelos esforços de indivíduos, equipes e organizações;
- Relevante (Relevant): é importante do ponto de vista estratégico, da criação de valor e merece o esforço e os investimentos para que seja realizado;
- Tempo Determinado (Time Bound): tem um prazo definido para ser alcançado, por meio de iniciativas, alocação de recursos organizacionais e cronograma de conclusão (início, meio e fim).
Em geral e de forma simplificada o direcionamento estratégico, tanto de empresas já estruturadas, como de startups podem gerar diferentes Objetivos Estratégicos.
Os OKRs devem Respeitar o Ciclo de Vida da Empresa
Vamos iniciar, apresentando uma lista de objetivos, tomando como referência dois perfis de organização:
- Uma Empresa Consolidada, em operação, com histórico de resultados e;
- Uma Startup, uma empresa nascente, que está buscando sua viabilidade econômica financeira e sustentabilidade.
a) Definição dos objetivos de uma empresa em operação
As organizações já estabelecidas possuem um histórico de resultados, como fruto de decisões tomadas no passado, seja no curto, médio ou longo prazos. Na elaboração do seu planejamento Estratégico podem definir, por exemplo, alguns dos seguintes objetivos:
Exemplos de objetivos de uma empresa em operação
O-1: Elevar o valor de mercado;
O-2: Fortalecer a imagem de marca nos mercados-alvo;
O-3 Elevar a receita por meio de produtos escaláveis;
O-4: Reduzir os custos fixos;
O-5: Monetizar a base de dados da organização;
O-6: Elevar a retenção de clientes;
O-7: Desenvolver competência em big data e inteligência artificial.
b) A definição dos objetivos em uma Startup
As Startups, por sua vez, são organizações que estão buscando sua viabilidade empresarial. Por serem empresas nascentes não têm histórico de resultados seja do ponto de vista de clientes, de produtos, de rentabilidade, de produtividade, da concorrência, ou ainda, da tecnologia.
O horizonte de tempo das operações de uma Startup é o curto prazo – não há tempo para a elaboração de complexos, demorados e tradicionais planos de negócio. As ideias e o modelo de negócio, que motivaram a criação da organização pelos seus fundadores precisam ser testados rapidamente.
Exemplos de Objetivos para Startups
O-1: Entender as dores do cliente-alvo;
O-2: Validar a proposta de valor junto aos clientes-alvo;
O-3: Transformar o produto mínimo viável em produto escalável;
O-4: Criar modelo de negócio escalável e sustentável;
O-5: Captar séries de investimentos para escalar as operações.
Uma vez definido o que a organização deseja, independentemente de seu perfil, o passo seguinte é a determinação do que precisa alcançar (resultados-chave), para superar seu gap de desempenho.
Passo-2: Definição dos Resultados-Chave da Organização
No início da elaboração dos OKRs há uma série de possibilidades para selecionar os objetivos e os resultados desejados para a organização. O desafio da alta direção da empresa é selecionar os poucos resultados-chave, que farão a diferença para o negócio.
Para direcionar esse processo, a abordagem dos OKRs exige um forte vínculo entre o objetivo e o resultado desejado. Nesse sentido, após a definição dos objetivos estratégicos da organização é essencial a determinação dos resultados-chave a serem entregues.
Porém, há novas questões a serem respondidas: como a organização irá superar seus desafios? Como os gestores irão monitorar e mensurar se a organização está caminhando rumo ao resultado desejado? A resposta é dada pelos resultados-chave.
Entendendo o Conceito de Resultado-Chave (Key Results)
Um resultado é o efeito de uma ação das pessoas de uma organização. O resultado pode demonstrar a resolução de um problema, de um assunto ou o atingimento de um objetivo.
O resultado não gera dúvidas em relação ao que foi alcançado, como por exemplo, o resultado de um jogo, a solução de uma equação matemática, ou a aprovação (ou não) em um exame de qualificação profissional.
Em relação aos Resultados-Chave é preciso destacar, que eles também precisam ser claros, específicos, mensuráveis e verificáveis. Como explicou Marisa Mayer:
“Não é um resultado-chave a menos que tenha números”.
Além disso, John Doerr explica:
“Os resultados-chave refletem o modo como alcançar os objetivos. Eles apresentam evidências de conclusão, retratadas por indicadores de avaliação – e não por tarefas realizadas, muitas das quais sem qualquer efetividade”.
Os resultados-chave além de serem mensuráveis têm um prazo determinado para sua conclusão. Uma vez definidos tornam-se um importante instrumento de comunicação entre os integrantes de uma organização.
Veja a seguir os pontos importantes para a definição dos resultados-chave a serem alcançados a partir da determinação dos Objetivos.
Dicas para a Criação dos Resultados-Chave (Key-Results)
Na hora de definir os resultados-chave da sua organização é importante levar em consideração os seguintes aspectos:
- O menos é mais – definir poucos e importantes resultados-chave;
- Eles demonstram os resultados – não a realização de tarefas;
- Devem ser expressos de forma clara e simples – sem perder a consistência;
- Estão associados a métricas bem definidas;
- Ter um responsável pela sua entrega (accountability) conhecido por todos na organização;
- Tem um prazo determinado para sua conclusão, suportado por cronograma;
- Estão sujeitos a ajustes nas reuniões periódicas de avaliação.
Exemplos de Resultados-Chave em uma empresa em operação
KR-1: Atingir lucro líquido de R$ 800 milhões;
KR-2: Elevar o Ebitda de 20% para 35%;
KR-3: Reduzir os custos fixos de 15% para 7%;
KR-4: Reduzir o CAC (custo de aquisição de clientes) em 15%;
KR-5: Aumentar o ticket médio das vendas em 20%;
KR-6: Capacitar 5 profissionais em big data e inteligência artificial.
Alerta Importante para a elaboração dos OKRs
Durante o processo de construção dos OKRs há um importante alerta feito por John Doerr baseado no workpaper (pesquisa), Goals Gone Wild, realizado por Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer e outros, publicado na Harvard Business School.
A definição de objetivos desafiadores pode impulsionar a motivação das pessoas, porém não é um remédio para todos os males da organização. Tomado em excesso pode gerar efeitos colaterais. Veja a síntese das recomendações dos autores da pesquisa, com pequenos ajustes, que fizemos para maior clareza da mensagem.
Alerta!
“Metas mal formuladas podem causar problemas sistêmicos na organização devido ao foco reduzido, comportamento antiético, aumento do risco, menor cooperação e desmotivação”.
Este alerta pode ser representado por uma analogia: a definição dos OKRs, assim como a prescrição de um medicamento, precisa ter a dosagem certa, senão pode gerar efeitos colaterais prejudiciais à saúde da empresa e a não consecução dos resultados almejados.
Quantidade de OKRs – Objetivos e Resultados-Chave
Outro ponto a ser considerado é sobre a quantidade de objetivos e de resultados-chave, que uma organização precisa realizar num determinado horizonte de tempo. Então, qual é a recomendação em termos de número de objetivos e de resultados-chave? O que as melhores práticas recomendam?
Embora não haja uma única resposta, cada empresa opera em um ecossistema de negócios e possui uma cultura organizacional que precisa ser considerada. Porém, a recomendação é que os OKRs tenham o seguinte timing, cadência e quantidade:
- Objetivos e Resultados da Organização – metas anuais, sem perder a perspectiva de longo prazo. A recomendação é a definição de até 5 objetivos.
- Objetivos e Resultados das Áreas e Times – metas trimestrais vinculadas aos objetivos anuais da organização, monitoradas mês a mês. Selecionar entre 3 a 4 resultados por objetivo.
A Estratégia Ágil reflete o Startup Way
A estratégia empresarial ágil procura refletir o novo espírito empreendedor da era digital, da indústria 4.0, das inovações disruptivas, das organizações exponenciais e do startup way, do atual ecossistema dos negócios em rápida transformação.
Neste ambiente, os empresários, os dirigentes de empresas e os gurus de negócios enfrentam mais um desafio: a estratégia precisa ser ágil, rapidamente implementada e avaliada por meio da experimentação, de interações junto aos clientes, de aprendizado e ajustes – tudo isso visando crescimento sustentável e a criação de valor e de riqueza.
O Planejamento Estratégico tradicional está superado?
O planejamento estratégico tradicional está em xeque devido a inúmeros fatores, entre eles:
- Demora na formulação da estratégia;
- Falta de conhecimento da liderança e dos profissionais-chave sobre estratégia;
- Não engajamento dos profissionais-chave no processo estratégico;
- Percepção que a estratégia é um trabalho apartado do dia a dia operacional;
- Falhas na comunicação e na execução da estratégia;
- Alocação de investimentos insuficientes;
- A recorrente confusão entre os significados de estratégia e planejamento estratégico.
Com essas deficiências não é de estranhar o baixo índice de sucesso das empresas com a implementação do planejamento estratégico. Por esse motivo, Richard Rumelt considera, que inúmeras empresas praticam a estratégia ruim, equivalente inclusive à ausência de uma estratégia.
Em contraste, a ideia de estratégia empresarial ágil procura superar essas deficiências. Ela tem por finalidade capacitar a organização para conquistar clientes, num ambiente de rápidas mudanças, incerto, com oportunidades emergentes e acelerado pelas inovações disruptivas e tecnologias digitais.
No novo modo de pensar, “a estratégia não é mais análise e planejamento, mas sim um processo de experimentação em tempo real e envolvimento do cliente”, como Ming Zeng muito bem nos explica.
Síntese da importância das Abordagens Ágeis para as Empresas: OKRs, Scrum, Kanban e Design Thinking
1-) As tradicionais abordagens de gestão empresarial e de planejamento estratégico precisam se adaptar ao admirável mundo novo do espírito empreendedor, da Internet, das tecnologias digitais e sociais, das inovações disruptivas e do Startup Way. Elas precisam ser mais ágeis, com um ciclo de implementação mais curto, estimular as pessoas para a ação e produzir resultados de curto prazo percebidos na organização. É a valorização do aprender fazendo, errando rapidamente e corrigindo.
2-) As exigências do dia a dia operacional, têm colocado a estratégia e a consistência do modelo de negócio em segundo plano, nas prioridades dos gestores. Há também a falsa ideia de que a estratégia é algo muito abstrato e do interesse de gurus e da alta direção das empresas. Os colaboradores, frequentemente, não se veem como estrategistas em potencial da organização onde trabalham.
3-) Inúmeras pesquisas vêm demonstrando, ano após ano, que o propósito, a missão, a visão e os valores da organização não são interiorizados e bem compreendidos pela maioria dos empregados. Muitas vezes são feitos para cumprir tabela no ritual anual de planejamento estratégico. Este fato compromete o engajamento, o desejo de fazer uma diferença e buscar a consecução dos objetivos estratégicos audaciosos e impulsionar os resultados da empresa.
4-) O timing e a cadência são importantes para a criação de valor nas organizações. Porém, muitas vezes vemos o oposto no trabalho das pessoas: um processo típico de planejamento estratégico demora meses, às vezes um semestre, gerando um lapso de tempo muito grande entre a formulação da estratégia e o início da execução. Nesta situação, há o risco das premissas originais não serem mais válidas, no ambiente competitivo em rápida transformação.
5-) A introdução de uma nova metodologia, assim como o domínio de um novo conhecimento, exige uma capacitação prévia, por meio de leituras, treinamento e troca de ideias entre a alta direção e a equipe de colaboradores. Esta preocupação raramente ocorre, quer seja sobre as abordagens de planejamento estratégico, ou ainda, na introdução da inovação, tecnologias digitais e outras práticas de gestão.
O mesmo pode ocorrer em relação à adoção dos OKRs na organização. Quando a metodologia utilizada não produz os resultados, a culpa vai para os suspeitos de sempre: a complexidade e a dificuldade da abordagem – e não as falhas em capacitação dos empregados e o não engajamento de alguns líderes. Sem um novo conhecimento, dificilmente uma nova abordagem de gestão conseguirá superar o mindset conservador, prevalecente nas organizações.
6-) A abordagem dos OKRs tem gerado uma falsa percepção: a ilusão que sua aplicação é simples, fácil e rápida. Como qualquer nova metodologia, ou conhecimento, os OKRs demandam capacitação, práticas, erros, acertos e um novo aprendizado. Como já dizia H. Menken: “para todo problema complexo existe uma solução simples, elegante e completamente errada”. Esta frase é válida para as pessoas que iniciaram, ansiosamente a implementação dos OKRs para rapidamente se darem conta, que o processo de definição dos objetivos estratégicos e resultados-chave não é tão fácil e superficial como imaginavam.
7-) Uma importante lição aprendida por aqueles que já implementaram os OKRs precisa ser compartilhada: o propósito transformador e a estratégia empresarial, são condições sine qua non para iniciar a implementação dos OKRs. A sequência recomendada a ser seguida é: primeiro o propósito, que inspira qual deve ser a estratégia, por sua vez, a estratégia direciona as pessoas para a definição dos objetivos e resultados-chave da organização.
Fico interessando em saber mais sobre os OKRs? Veja o nosso artigo OKR: Principais Conceitos da Metodologia , onde explicamos os conceitos mais importantes dos OKRs.
