No artigo de hoje, vamos falar sobre os principais erros ao implementar os OKRs pelas empresas. O framework dos OKRs vem sendo popularizado e está sendo adotado no mundo todo por empresas de diversos portes e setores de atividades.
É verdade que os OKRs, de forma bem implementada, trazem melhorias significativas no desempenho das equipes e nos resultados alcançados pelas empresas. Porém, é preciso salientar que muitas empresas ao decidirem implementar os OKRs por conta própria, sem um apoio especializado, enfrentam obstáculos comuns durante o processo que podem impactar significativamente os resultados esperados com a adoção da metodologia.
Compreender esses erros e saber como evitá-los ajudará a tornar a adoção dos OKRs mais suave e sem surpresas desagradáveis durante o processo.
A seguir, elencamos os 10 principais erros ao implementar os OKRs nas empresas.
1. Falta de Envolvimento da Alta Gestão
O processo de implementação dos OKRs deve ser liderado e patrocinado pela alta gestão da empresa (CEO + Diretoria Executiva). Quando a liderança sênior não conduz e nem participa de forma ativa do processo, sinaliza para toda empresa que os OKRs não são importantes e não devem ser levados tão à sério.
Em implementações bem-sucedidas, a alta gestão define o tom ao usar os OKRs em seu próprio trabalho e demonstra, por meio do exemplo, o valor que eles trazem para o sucesso da empresa. Sem esse comprometimento, os funcionários poderão entender que os OKRs são mais uma tarefa burocrática a ser cumprida, e não uma ferramenta estratégica que alavanca os resultados dos negócios. É bom ficar claro que a participação genuína da alta gestão é um fator crítico de sucesso para se implementar os OKRs com sucesso.
2. Não alinhar os OKRs à Estratégia da Empresa
Um dos piores e mais frequentes erros cometidos ao adotar os OKRs é não alinhar os OKRs à estratégia empresarial. Muitas empresas implementam os OKRs sem garantir que estejam alinhados e conectados aos objetivos e metas estratégicas do negócio. Essa forma de utilizar os OKRs fortalece os silos organizacionais e gera prioridades conflitantes entre os líderes das diferentes áreas da empresa, fazendo com que as equipes trabalhem de forma dispersa e em objetivos que podem não impulsionam o resultado da empresa.
Uma das grandes inovações trazidas pelos OKRs é o seu processo de alinhamento que contempla três direções: alinhamento de cima para baixo (top-down), alinhamento de baixo para cima (bottom-up) e alinhamento horizontal (cross-functional), permitindo que todos os níveis da organização trabalhem focados nas prioridades estratégicas. Negligenciar o processo de alinhamento é um dos erros mais graves a ser cometido ao se adotar os OKRs.
3. Definir OKRs de Forma Errada e Sem Metodologia
Vendeu-se a ideia de que os OKRs são fáceis e que não é necessário nem experiência e nem conhecimento para serem implementados. Muitas empresas, na pressa em adotar os OKRs, caíram nessa armadilha para depois descobrirem a duras penas que a realidade é bem diferente.
A capacitação da alta gestão e da equipe que será responsável pela implementação e gestão dos OKRs é outro fator crítico de sucesso. Sem essa capacitação serão cometidos erros conceituais básicos na formulação dos OKRs que irão comprometer todo o processo. A metodologia para se formular OKRs, da forma correta, possui uma série de técnicas e nuances que não são perceptíveis àqueles que não conhecem a sua abordagem em profundidade.
O resultado são OKRs mal formulados, desvinculados da estratégia da empresa e que não ajudarão a conquistar os resultados esperados. A consequência natural é a frustação e a desistência em continuar utilizando a metodologia.
4. Confundir OKRs com Software
Os OKRs sugiram dentro de uma empresa de tecnologia mais precisamente na Intel e depois foram adotados, com sucesso, por diversas empresas de tecnologia, em especial o Google. Vale lembrar que os OKRs foram criados por Andy Grove, CEO da Intel e professor de Planejamento Estratégico em Stanford, e tiveram os seus conceitos baseados na Administração por Objetivos de Peter Drucker – um dos maiores pensadores de gestão de todos os tempos.
Pelo fato dos OKRs terem nascido dentro de uma empresa de tecnologia muitos líderes e gestores confundem os OKRs com um software, imaginando que ao comprarem um software especializado em OKRs a mágica acontecerá por si só – não é verdade!
O software é muito útil e ajuda bastante na gestão dos OKRs e em manter o modelo vivo nas organizações. Mas é preciso deixar claro que a implementação dos OKRs não começa com a compra de um software, mas sim com o propósito, a estratégia empresarial e a capacitação da equipe que será responsável pela sua implementação.
5. Ciclos de Revisão e Ajustes Irregulares
Os OKRs precisam ser monitorados, avaliados e ajustados durante os ciclos de execução para que seja possível acompanhar o progresso e os resultados alcançados.
Um outro erro clássico cometido pelas empresas é o conhecido: “definir e esquecer”. Ou seja, os líderes e gestores definem os OKRs no início do ciclo (ano ou trimestre), mas não têm a disciplina e os rituais de gestão estabelecidos para realizar a sua gestão. A consequência é que o dia a dia operacional ocupa o lugar dos OKRs e o foco passa a ser as atividades e tarefas rotineiras. Os colaboradores só lembram da existência dos OKRs perto do final do ciclo o que causa agitação e estresse no momento de reportar os resultados.
Não realizar as reuniões de check-ins de forma consistente e com metodologia adequada faz com que os OKRs percam muito do seu potencial de gerar resultados.
6. Não Customizar a Abordagem dos OKRs ao Perfil da sua Empresa
Os OKRs como qualquer metodologia de gestão precisam ser adaptados ao ciclo de vida da empresa, ao grau de maturidade da gestão, às peculiaridades do modelo de negócio e à dinâmica do setor de atividade ao qual a empresa está inserida. Um erro muito comum é querer adotar os OKRs “by the book”, ou seja, um gestor simplesmente lê um livro ou busca modelos e exemplos prontos de OKRs na Internet e tenta implementá-los de forma pragmática e mecanicista na empresa – não irá funcionar!
É preciso deixar claro que os OKRs precisam ser adaptados para os diferentes tipos de empresas. Por exemplo: um modelo de OKRs adotados por uma Startup não pode ser o mesmo modelo adotado por uma grande empresa do setor financeiro. Da mesma forma, um modelo de OKRs adotado por uma grande empresa de tecnologia não pode ser o mesmo modelo adotado por uma grande empresa do setor público. A metodologia e os fundamentos são os mesmos, mas a forma de aplicá-los é completamente diferente de acordo com o contexto empresarial de cada empresa.
7. Delegar a Responsabilidade da Gestão dos OKRs para a Área de Recursos Humanos ou para a Área de Gestão de Projetos
Conforme mencionamos, a responsabilidade pela condução, utilização e gestão dos OKRs é da alta administração e da equipe de gestores. Caso contrário alguns equívocos irão acontecer, como por exemplo:
a) Delegar a responsabilidade dos OKRs para a Área de Recursos Humanos tende a torná-los uma simples ferramenta de gestão de desempenho e capacitação da equipe de colaboradores – os OKRs não foram criados unicamente para este fim.
Essa abordagem minimiza em muito o poder dos OKRs e os transformam numa ferramenta de gestão, útil apenas para a área de recursos humanos, dificultando sua utilização por todas as áreas da empresa.
b) Delegar a responsabilidade dos OKRs para a Área de Gestão de Projetos pode tornar a execução lenta por mais contraditório que pareça. A depender do modelo de gestão de projetos adotado pela empresa os OKRs podem se tornar um processo rígido e burocrático. Não estamos discutindo a importância da gestão de projetos que, quando bem aplicada, impulsiona em muito a execução da estratégia.
Mas muitas empresas adotam um modelo pesado e burocrático de gestão de projetos, fazendo com que os gestores passem grande parte do seu tempo presos a atividades burocrática, quando na verdade deveriam estar discutindo a qualidade do projeto, a satisfação do cliente e o resultado que o projeto irá gerar para a empresa. As atividades burocráticas (meios) nunca devem se sobrepor as atividades de resultados (fins).
As Áreas de Recursos Humanos e Gestão de Projetos são parceiras relevantes para a implementação e gestão dos OKRs, mas é importante deixar claro que é a alta gestão que lidera e conduz o processo.
8. Vincular OKRs à Remuneração Variável
A questão de vincular ou não os OKRs à remuneração variável é um dos aspectos mais polêmicos e controversos do framework dos OKRs. A seguir vamos explicar de forma sucinta por que vincular os OKRs à remuneração variável pode não ser uma boa ideia, apesar de muitas empresas adotarem essa prática.
Vincular os OKRs à remuneração variável pode fomentar uma cultura conservadora e tolerante ao baixo desempenho. Nessa abordagem os líderes e gestores tendem a definir objetivos e metas não tão ousadas. Ou seja, definem metas mais fáceis de serem atingidas com a finalidade de receberem o bônus pelos resultados alcançados – essa é uma prática muito comum e conhecida como “sandbagging”.
Outro ponto que merece ser destacado, é que metas vinculadas à remuneração variável tendem a focar no “core business” da empresa, dificultando a adoção de novas ideias, a inovação de produtos e serviços e a renovação da estratégia da empresa. Deixam a empresa presa ao seu atual modelo de negócio fazendo com que não percebam às mudanças ocorridas no cenário dos negócios.
O alto desempenho, sem dúvida, deve ser reconhecido! A recomendação para essa complexa situação é a customização de um modelo de remuneração variável aderente à cultura da empresa e que combine OKRs vinculados e OKRs desvinculados da remuneração variável, com equipes diferentes liderando sua execução.
9. Falta de Comunicação e Transparência dos OKRs
A implementação eficaz dos OKRs requer uma comunicação clara, direta e conduzida pela alta administração e gestores. As equipes e os colaboradores em todos os níveis precisam entender como o seu trabalho contribui para os objetivos estratégicos da empresa, e para isso a transparência é essencial.
A falta de comunicação e transparência faz com que as equipes trabalhem de forma isolada e em prioridades próprias que não contribuem diretamente para alcançar os objetivos da empresa, ou seja, focam em ações que apesar de importantes não geram um grande resultado.
Vale destacar, que a comunicação e a transparência quando feitas de forma correta, geram um senso de pertencimento nas pessoas e tendem a torná-las mais comprometidas com os resultados. A consequência é que o desempenho das equipes nas diferentes áreas da empresa tende a melhorar significativamente.
10. Implementação Muito Rápida dos OKRs
Implementar OKRs em toda a organização de forma rápida e sem metodologia costuma sobrecarrega os líderes e as equipes, que tendem a criar uma grande resistência em adotar os OKRs. Isso é especialmente verdade quando a alta gestão e os líderes não estão capacitados e comprometidos, de verdade, com o sucesso do processo.
Os OKRs devem ser implementados gradualmente e com consistência, começando com a alta gestão e depois sendo disseminados para os demais níveis da empresa, conforme o processo for compreendido e bem aceito. O grau de maturidade na utilização dos OKRs vem com a experiência na utilização do framework e os resultados mais expressivos começam a aparecer após o primeiro ciclo de implementação.
Esperar resultados rápidos do dia para a noite com num passe de mágica pode causar frustração nos líderes, gestores e equipes e gerar efeitos colaterais importantes em toda organização.
Conclusão sobre os Principais Erros ao Implementar OKRs
Neste artigo deixamos claro que os OKRs não são tão fáceis de serem implementados apesar da relativa simplicidade dos seus conceitos. Ao evitar os erros mencionados acima, a sua empresa terá um processo de implementação dos OKRs mais suave e eficaz.
O envolvimento da liderança, o alinhamento dos OKRs com a estratégia, o engajamento das equipes, a transparência e as revisões regulares são etapas críticas para tornar os OKRs uma ferramenta de gestão que ajude a alavancar os resultados da sua empresa.
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