Na Era Digital Novos Conceitos de Negócios são Essenciais
É preciso ter consciência, que o domínio dos clássicos fundamentos de gestão empresarial ainda é importante. Mas, felizmente, surgiram novas abordagens criadas nesse novo contexto dos negócios, que exigem uma significativa adaptação das metodologias usualmente utilizadas.
Há um novo vocabulário de negócios para a Era Digital, como por exemplo:
- Propósito Transformador Massivo;
- Oportunidades Exponenciais;
- Organização Ambidestra;
- Job-To-Be-Done;
- Startup Way;
- Mindset Agile;
- OKRs – Objetivos e Resultados-Chave;
- Inovação Disruptiva;
- Retornos Acelerados;
- Discovery-Driven Planning, entre outros.
Porém, neste artigo vamos nos concentrar em três conceitos que consideramos os mais importantes para o leitor: o Propósito Transformador Massivo, a Estratégia Empresarial Ágil e os OKRs.
A Estratégica Ágil para a Era Digital
Antes de continuar, vamos fazer um alerta, compartilhando uma frase que consideramos essencial para a Gestão Empresarial na Era Digital, de Henry Mencken:
“para todo problema complexo, existe sempre uma solução simples, elegante e completamente errada”.
Fazemos esse destaque porque inúmeras pessoas, ansiosas pela realização de tarefas se esquecem do fundamental: a Transformação Digital não se restringe à tecnologia, os OKRs não começam com uma lista genérica de Objetivos e que um aplicativo não substitui uma reflexão, um conhecimento e a imaginação.
O Conceito de Estratégia Ágil
Para a elaboração do conceito, nossa referência é a definição de Andy Grove, “a estratégia é o conjunto de ações prioritárias para fechar o gap existente entre o presente e o futuro”. A Estratégia Ágil une o presente e o futuro. A Estratégia não significa fazer um planejamento de longo prazo, mas principalmente estimular as pessoas para um processo de experimentação em tempo real e envolvimento do cliente.
- Definição: a Estratégia Ágil tem por finalidade capacitar as pessoas e a organização para conquistar clientes, num ambiente de rápidas mudanças, incerto, com oportunidades emergentes e estimulado pelas tecnologias disruptivas e digitais.
Neste processo, o Startup Way e o Mindset Agile desempenham um importante papel. Agile significa estar aberto e sentir as mudanças, lidar com as incertezas, realizar experimentos, incorporar o feedback dos clientes, inovar e lançar produtos com potencial de crescimento exponencial.
Um ponto essencial é que a Estratégia Ágil começa com o Cliente, ou melhor ainda, o Cliente está no centro da organização. E, a partir daí, desenvolver um inovador modelo de negócio, que entende e explica qual é o Job-To-Be-Done, incorpora tecnologias aceleradoras e renova o mindset das pessoas – de fixo para o de desenvolvimento.
A partir de um novo mindset, a Estratégia Ágil possibilita o desenvolvimento de um inovador modelo de negócio e de uma organização modular, adaptativa, evolutiva e flexível na medida em que a empresa cresce de forma exponencial. Numa palavra, a abordagem prepara a organização para as circunstâncias do ecossistema do negócio, fora do controle da empresa.
A Estratégia Ágil também mostra para os empresários, os dirigentes, os gestores e os colaboradores, que a Estratégia não é algo abstrato, mas sim que está integrada com o dia a dia do trabalho. A tradicional separação entre o estratégico, o tático e o operacional não faz mais sentido no mundo digital.
Se as pessoas não estão envolvidas em tarefas que não criam valor para o cliente ou para a organização, há um desperdício de recursos e uma destruição de valor. O motivo é que na Era Digital vivemos a Output Economy, isto é, a Economia orientada a Resultados. Nesse sentido, notamos uma clara integração entre a Estratégia Ágil e os OKRs.
A Estratégia Empresarial Ágil estimula a renovação contínua da empresa por meio da criação de novos modelos de negócios, com novos fluxos de informação a partir do ciclo: ideação, experimentação, feedback e ajustes – como se fosse uma startup. Esta nova abordagem dos negócios supera a mentalidade conservadora de esperar para ver de inúmeros membros da alta direção da empresa.
A Estratégia Empresarial Ágil também é inspirada na mentalidade empreendedora e na forma de atuar das startups, mais precisamente, o que Eric Ries denomina de Startup Way. Quer dizer, é a forma como as empresas e as corporações usam a mentalidade do empreendedor para se transformar, renovar e crescer de forma contínua.
O Significado de Transformação Digital
Uma das principais preocupações do CEO e da Diretoria Executiva é sobre como realizar a Transformação Digital da Organização e como usar as tecnologias digitais para a Inovação do Modelo de Negócio. Esses dirigentes empresariais estão conscientes que as regras dos negócios mudaram.
Eles reconhecem, que praticamente todos os setores de atividade estão sofrendo transformações disruptivas devido à emergência das novas tecnologias. É comum ouvir um alerta, ou melhor, quase uma profecia no imaginário dos gestores:
- “Qualquer companhia desenhada para ter sucesso no século XX está destinada a fracassar no século XXI”.
Em síntese, os negócios precisam ser repensados e reinventados. Então, o que fazer para se adaptar na Era Digital? David Rogers, diretor da Columbia Business School, nos fornece uma excelente pista:
“A transformação digital não tem a ver com tecnologia – tem a ver com a estratégia e novas formas de pensar”.
Indo direto ao ponto isso significa, que o desafio dos empresários, dirigentes e gestores é muito mais estratégica, orientada para o uso das novas tecnologias para reimaginar e reinventar o core business e, talvez, criar uma Plataforma de Negócios.
Entretanto, inúmeros dirigentes empresariais argumentam que não ainda não existe um modelo definido, um padrão a ser seguido e, quem sabe, seja melhor esperar para ver. Porém, quem não se adaptar rapidamente ao novo mundo digital, provavelmente não sobreviverá. Vejam os exemplos da Kodak, da Xerox, da Blockbuster, da Nokia, do Blackberry, entre outros.
Porém, é preciso ficar claro que a Transformação Digital não é uma opção, nem uma decisão se deve ser realizada, mas sim, quando ela será realizada – e o quanto antes melhor.
De acordo com nossa abordagem o fluxo recomendado é o seguinte: primeiro o Propósito Transformador Massivo e Inspirador, depois as Diretrizes Empresariais e o Foco do Negócio e, em seguida a Estratégia Ágil de Transformação Digital.
Esse fluxo nos leva à Inovação do Modelo de Negócio da Empresa, com o Cliente no centro da organização e o desafio de oferecer um produto-solução para o Job-To-Be-Done dos diferentes grupos de pessoas em suas respectivas Arenas de Consumo.
De um modo geral, os empresários, os dirigentes e os colaboradores procuram utilizar as tecnologias digitais para a Transformação Digital, como por exemplo, as mídias sociais, os dispositivos móveis, a Inteligência Artificial, a IoT (Internet das coisas), a computação na nuvem, entre outros.
Porém, a Transformação Digital acontece colocando-se o Cliente no centro do negócio, mais especificamente, criando uma nova Proposição de Valor, convincente, inovando a experiência do Cliente e elevando sua percepção de valor recebido.
Em síntese, a Transformação Digital deve possibilitar uma diferenciação e uma Vantagem Competitiva (transitória) viabilizada, isto sim, pelas tecnologias digitais que estimulem e facilitem a interação da empresa com os consumidores. É o que os especialistas agora denominam de Low Touch Economy, onde o relacionamento dos consumidores com os colaboradores da empresa ocorre, principalmente, de forma digital.
Os OKRs visam a implementação da Estratégia Ágil
Um dos principais apelos, para as organizações implementarem os OKRs é, que eles são posicionados como a metodologia de gestão das empresas do Vale do Silício. Se ele contribuiu para o sucesso da Intel, do Google, do Amazon, da Microsoft, da Netflix e da Tesla, porque não irá acontecer o mesmo com sua empresa?
Além disso, eles são considerados como de simples entendimento e fáceis de implementar. Porém, cuidado! Os OKRs são aparentemente simples de usar, não se limitam a uma lista de objetivos e, muito menos, a adoção de um software de gestão. Então, como nos ensinou Simon Sinek, ao pensar sobre os OKRs defina o Por Quê de sua adoção – e não sobre o Como aplicar.
Comece pelo Por Quê
Assim, num nível bem básico, começar pelo Objetivo a ser realizado não leva em consideração o Propósito, o Por Quê a empresa deveria focalizar num determinado objetivo e, consequentemente, no Resultado esperado.
Então, se tudo começa pelo Por Quê nossa abordagem em relação aos OKRs começa com o Propósito Transformador Massivo da organização. Os OKRs precisam refletir o contexto estratégico da empresa e os desafios que ela está enfrentando atualmente no ambiente competitivo. Conforme gostamos de dizer:
Por mais tentador que seja os OKRs não se iniciam com os Objetivos em si, mas sim com um Propósito e uma Direção Estratégica.
Foi o que aconteceu com a Intel, o Google, a Amazon e a Netflix – o ponto de partida para o crescimento exponencial não foram os objetivos, em si, mas sim, uma consistente concepção de negócio. Havia um Propósito Transformador que gerou a Estratégia Empresarial, que por sua vez, levaram a definição dos Objetivos e dos Resultados-Chave. Nesse sentido, recomendamos a seguinte sequência para a criação dos Objetivos e dos Resultados-Chave:
Sequência para Criação dos OKRs
Propósito → Estratégia → Objetivos → Resultados-Chave
Esse reconhecimento das demandas do negócio e suas prioridades são essenciais para a construção dos OKRs. A alta direção e os gestores precisam ter consciência, que os OKRs não são uma simples lista de objetivos ou metas a serem definidos em uma sala de reunião, ou ainda, por meio de uma sessão independente de brainstorming.
Neste caso há o risco há o risco das pessoas, nas organizações, se concentrarem nas coisas erradas, que destroem valor – quando a intenção é a criação de valor.
Como enfatizou John Doerr, “um sistema eficaz de gerenciamento de metas, um sistema OKR, vincula metas à missão mais ampla de uma equipe. Respeita metas e prazos, ao mesmo tempo em que se adapta às circunstâncias. Promove feedback e celebra vitórias, sejam grandes ou pequenas. Além disso, e o mais importante, expande nossos limites. Nos move a lutar pelo que pode parecer além do nosso alcance”.
Para facilitar o entendimento de como implementar os OKRs nas organizações vamos fazer uma analogia: os OKRs podem ser representados por um GPS ou por um aplicativo Waze. Em primeiro lugar você precisa saber qual é o seu destino, qual é o seu Objetivo. Em seguida, você informa o local de chegada e inicia a jornada – de acordo com o melhor percurso – que pode ser ajustado a qualquer momento. O Resultado é alcançar o nosso destino com rapidez e segurança.
Na perspectiva dos negócios, os OKRs dão clareza à direção estratégica da empresa. Porém, é preciso fazer um novo alerta: frequentemente, inúmeros gestores envolvidos na elaboração dos OKRs, por não saberem qual é o foco da organização definem, com ansiedade as metas. Porém, pouco tempo depois, mudam as metas, o que pode gerar incerteza e desmotivação na equipe.
As frequentes mudanças de rota, de forma intempestiva, podem não levar ao destino desejado pelos dirigentes da organização. Também há mais uma observação a ser feita. Em diferentes empresas, alguns gestores confundem realizar incontáveis tarefas, com a entrega de resultados. Na perspectiva dos OKRs é preciso pensar diferente: da execução de tarefas para a entrega de resultados mensuráveis.
Além de necessitar de um mindset diferente, a implementação dos OKRs exige a preparação das equipes responsáveis pela execução dos trabalhos. Mais precisamente, a capacitação das pessoas, dos times (squads), assim como o envolvimento dos dirigentes são pré-requisitos para a implementação, com sucesso, da iniciativa na organização.
Nesse sentido, elaboramos uma visão geral do processo de implementação dos OKRs na organização: do pré-lançamento até o monitoramento contínuo. As fases são as seguintes:
- O Pré-lançamento da iniciativa – a consciência de sua necessidade;
- O Lançamento do Projeto após a devida formulação dos OKRs;
- A implementação dos OKRs (o kick-off);
- O monitoramento contínuo.
Veja a seguir, uma ilustração da visão geral do processo de introdução dos OKRs, desde o momento em que a Alta Direção decidiu pela sua implementação até o monitoramento contínuo dos resultados – e dos ajustes se for necessário.
O Processo dos OKRs: do Pré-Lançamento até o Monitoramento Contínuo
Esse sequenciamento leva em consideração a frase inspiradora de Drucker:
“A partir da definição da sua missão de seu propósito, um negócio deve derivar objetivos em diversas áreas-chave e equilibrar esses objetivos entre si em relação às exigências da concorrência atual e futura”.
Como demonstra a mensagem de Drucker: a estratégia precede a definição dos objetivos e dos resultados a serem alcançados pela empresa ao longo do tempo. Com esse pré-requisito em mente os líderes e gestores de uma empresa podem dar os próximos passos para a construção dos OKRs.
Em nosso livro, Os OKRs e as Métricas Exponenciais – a Gestão Ágil da Estratégia na Era Digital, apresentamos um passo a passo para a implementação dos OKRs nas empresas com diferentes portes e perfis de atividade: seja uma Startup, uma Empresa Familiar, Média Empresa, ou ainda, uma Corporação.
Ficou interessado em implementar os OKRs na sua empresa? Conheça nosso Curso: Os OKRs e a Execução Ágil da Estratégia, desenvolvido para capacitar a equipe de colaboradores da sua empresa na metodologia.
