O Ciclo OKR, os Check-Ins e a Gestão Estratégica
O Ciclo OKR reflete o processo de Criar Bons OKRs do Jeito Certo. Em geral, as pessoas perguntam: qual é a duração de um Ciclo OKR? E, em seguida, fazem novas perguntas: como vamos saber se estamos progredindo na implementação dos Objetivos e Resultados-Chave? Qual deve ser a periodicidade dos Check-Ins e da Gestão Contínua dos Resultados?
Em geral, as pessoas que não foram capacitadas, corretamente, sobre o framework do OKR, da Estratégia Competitiva e da Gestão Empresarial respondem: três meses! Mais especificamente dizem, que o Ciclo OKR é de um Trimestre.
Infelizmente, esse e outros equívocos têm se tornado cada vez mais frequente no Jeito Errado da implementação da metodologia dos OKRs. Vamos explicar esses erros de utilização mais adiante.
O Ciclo OKR e sua Cadência é explicado por Andy Grove.
Para explicar melhor esses conceitos vamos compartilhar a recomendação de Andy Grove, o criador da metodologia, dos OKRs:
O mais importante nas orientações de Andy Grove é, que o Planejamento Estratégico de uma empresa deveria ter um Ciclo de 5 anos, porém, revisto periodicamente e a cada ano. Assim, o Ciclo OKR tem sempre o timeline de um ano, sem perder a perspectiva de longo prazo, com um horizonte de 5 anos de forma contínua.
Vale destacar, que o Propósito, a Visão, a Estratégia e o Crescimento Exponencial, Lucrativo e Sustentável de uma empresa apresenta uma perspectiva de longo prazo – não acontece no horizonte de três meses. Veja alguns exemplos da história dos negócios:
- A Intel lançou o seu primeiro Microprocessador, o 4004, em 15 de novembro de 1971, três anos depois de sua fundação em 18 de julho de 1968;
- A Microsoft lançou a primeira versão do PC-DOS 1.0 em 12 de agosto de 1981. Já o Windows foi lançado, anos depois, em 20 de novembro de 1985;
- O iPod da Apple foi lançado em outubro de 2001. O iPhone foi lançado em junho de 2007, como um telefone, um comunicador de Internet e um iPod.
O Ciclo OKR não se limita a Três Meses
Os exemplos citados e, muitos outros cases, mostram que não é possível limitar o Ciclo OKR em três meses, o que é um equívoco, como já ressaltamos. As melhores práticas do OKR recomendam um Ciclo Anual, subdividido em quatro Trimestres (Q-1, Q-2, Q-3 e Q-4), monitorados mês a mês, ou ainda, semanalmente.
Dessa forma, conforme as orientações dos especialistas, o Ciclo OKR, os Check-Ins periódicos e a Cadência correta da implementação da Estratégia Corporativa são fatores-críticos de sucesso da metodologia.
Em conjunto, possibilitam um ajuste fino entre o ritmo mais ágil dos trabalhos, com a quantidade certa de tempo para produzir a mudança e entregar os resultados esperados pela empresa.
Para uma correta implementação do OKR é importante responder à mais uma importante questão: como as pessoas vão saber se estão avançando na implementação dos Objetivos e Resultados-Chave?
Resposta: por meio de um correto Ciclo OKR, da Cadência correta e dos Check-ins, periódicos e contínuos, que monitoram e mostram se os Times e as Pessoas estão progredindo, ou não, em seus esforços.
Christina Wodtke, pioneira no uso dos OKRs, compartilhou conosco seu aprendizado sobre a metodologia:
Vale acrescentar, que o Ciclo OKR e os Check-Ins são úteis porque contribuem para a Execução da Estratégia, com sucesso. Outro ponto a ser destacado é, que inúmeras pesquisas, nacionais e internacionais mostram que, a Execução da Estratégia é uma das principais prioridades e desafios do CEO e dos Diretores. Porém, o sucesso com a implementação da Estratégia ainda é baixo: entre 25% a 35% de realização.
Nesse sentido, podemos afirmar que os OKRs, enquanto metodologia da gestão empresarial, são uma excelente alternativa para a Implementação da Estratégia Competitiva de uma empresa com sucesso, entregando todos os resultados esperados.
Dessa forma, por meio do Ciclo OKR, dos Check-Ins periódicos podemos verificar, usando uma linguagem das Startups, qual foi o Progresso Mínimo Viável, de acordo com a Cadência exigida e o Aprendizado Validado das Equipes Multidisciplinares da Organização.
O Ciclo OKR e a Cadência põe a Estratégia em Movimento.
No início de uma implementação notamos, que há uma pergunta recorrente em relação ao framework, criando por Andy Grove: qual deve ser a Cadência do OKR?
A resposta é provocativa: depende das prioridades e dos projetos em execução da organização. Porém, uma coisa é certa: o Ciclo OKR não se restringe, mecanicamente, a 90 dias.
O Ciclo OKR depende das características e do prazo necessário para a maturação da iniciativa, que está sendo implementada. Como inúmeros cases de sucesso mostram, a Estratégia Competitiva raramente é implementada em curto espaço de tempo, ou em um trimestre.
Além disso é importante não confundir o Ciclo OKR com um prazo anual, ou ainda, plurianual, e o Check-In que pode e deve ser realizado em um trimestre,
Assim, quando falamos no prazo de 90 dias estamos nos referindo ao Check-In e, não necessariamente ao Ciclo OKR, que apresenta um início, meio e fim (entrega do resultado).
Mas, por outro lado, inúmeras experiências de sucesso da implementação do OKR mostram, que o prazo de 90 dias para o Check-In é recomendado por dois motivos:
- De um lado, ele é relativamente longo porque gera experimentação e aprendizado das Equipes OKR e,
- Por outro lado, é curto o suficiente para verificar o progresso, a consistência das hipóteses e, realizar rapidamente, os ajustes que se fizerem necessários.
Há mais um ponto a ser considerado: na perspectiva da Estratégia Competitiva, os OKRs não são implementados no vácuo, isto é, não podemos deixar de considerar o contexto global da organização. Pedir para as pessoas definirem, isoladamente, uma Lista de Objetivos não integrados entre si, como ocorre nas implementações erradas da metodologia pode gerar frustração e desperdício de recursos.
O Ciclo OKR de um ano, por sua vez, possibilita verificar:
- O que ocorreu de importante ocorreu, no interior da organização (o trabalho colaborativo, a comunicação, a eficiência operacional, a inovação e a experiência do cliente) e ainda;
- Identificar os fatores críticos no ecossistema dos negócios e no ambiente competitivo que pode afetar os resultados da empresa.
O Ciclo OKR Integra o Planejar e o Agir.
Numa perspectiva mais ampla, os especialistas da metodologia, gostam de ressaltar para as pessoas, a importância da Ciclo OKR e sua vinculação aos Check-Ins. Isso é devido a um conjunto de fatores da gestão empresarial, a serem considerados porque eles explicam que há um:
Time to Plan (Planejar): definir quais são os Objetivos e Resultados-Chave;.
Time to Execute (Executar): iniciar a implementação a partir da baseline;
Time to Reflect (Refletir): a partir do aprendizado e melhores práticas;
Time to Accomplish (Realizar): mostrar o progresso rumo aos resultados;
Time to Celebrate (Comemorar): reconhecer e valorizar o trabalho das pessoas.
Estamos dando todos esses destaques relação ao Ciclo OKR e aos Check-Ins porque, atualmente, há um novo entendimento sobre o significado da Estratégia Competitiva: ela é emergente, adaptativa e inovadora, sendo implementada com agilidade pelos OKRs. E os Check-Ins desempenham um importante papel no processo.
O OKR tem uma Dupla Cadência.
As melhores práticas da implementação revelam, que o OKR apresenta uma Dupla Cadência vinculadas às Prioridades definidas pela organização considerando as categorias:
# OKR Cadência Trimestral: está associado às atividades da organização de curto prazo, como por exemplo: fechamento de vendas; experiência do Cliente; eficiência operacional; inovação contínua; capacitação dos empregados, entre outros fatores.
# OKR Health Metrics: está associado ao Crescimento Lucrativo e Socioambiental da empresa, no curto, médio e longo prazos, nos seus Horizontes de Crescimento.
Exemplos de Health Metrics: Crescimento das Receitas; Lucro Líquido; NPS- Net Promoter Score; Aumento da Base de Clientes; Lançamento de Novos Produtos; Free Cash Flow; Retorno sobre os Investimentos, Capacitação e Retenção de Profissionais-Chave e EVA- Economic Value Added.
O Ciclo OKR possibilita a Gestão Contínua dos Resultados.
Um dos principais benefícios da Dupla Cadência do OKR é demonstrado pela rapidez de resposta às mudanças, que estão ocorrendo, tanto no interior da empresa, como no Ecossistema dos Negócios e Ambiente Competitivo.
Essa agilidade é devida à Gestão Contínua dos Resultados, que é considerada um dos pontos altas da metodologia dos OKRs, conforme explicado por John Doerr:
Os Check-Ins trimestrais dos objetivos e resultados-chave, “causaram a obsolescência das metas anuais pro forma; precisamos de uma ferramenta equivalente para revolucionar os desatualizados sistemas de gerenciamento de desempenho.”
Os OKRs têm uma Cadência Dupla e Ciclos Curtos de Verificação
Por esse motivo, o Ciclo OKR e os Check-Ins periódicos fornecem feedback, em tempo real, permitindo uma rápida correção de rumo. E o mais importante: os Check-Ins periódicos possibilitam uma rápida identificação de problemas, ressaltar os gargalos existentes e uma rápida correção de rumo.
Os Check-Ins também apresentam mais um benefício: eles podem ser considerados como uma espécie de seguro contra a Lei de Murphy: “qualquer coisa que possa dar errado vai dar errado.”
Dada a dinâmica existente no ambiente competitivo e a possiblidade de ocorrência de eventos inesperados, o Ciclo OKR e os Check-Ins permitem verificar duas importantes questões:
- As Prioridades definidas no início dos trabalhos e no kick-off continuam válidas? É preciso uma atualização?
- As Equipes OKR e as Pessoas estão focadas no que realmente importa para a empresa neste contexto dos negócios?
Ao se concentrar nessas questões, os líderes da organização têm condições de verificar se é necessário introduzir (ou eliminar) algum Objetivo Estratégico, ou ainda se é preciso ajustar ou eliminar algum dos KRs- Resultados-Chave das Equipes Multidisciplinares.
Há mais um importante fator a ser destacado: o Ciclo OKR e os Check-Ins possibilitam um fit contínuo (um ajuste fino) entre a empresa e o mercado e, entre as necessidades dos Clientes e as ofertas da empresa. Nesse sentido, quanto mais intensa for as mudanças nos negócios, mais rápido precisa ser o tempo de resposta da organização.
Vejam a seguir alguns exemplos de acontecimentos, que podem afetar o desempenho de uma organização:
Eventos que Impactam os Negócios de uma Empresa
O Ciclo OKR e sua Importância para os Check-Ins.
Segundo as Lições Aprendidas e as Melhores Práticas da implementação da metodologia, o Ciclo OKR e os Check-Ins periódicos visam dar respostas às seguintes perguntas:
1ª. Os Objetivos foram definidos a partir das Prioridades Estratégicas e explicitam qual o valor a ser criado?
2ª. Os KRs- Key Results selecionados são, efetivamente, os necessários para a realização do Objetivo?
3ª. As Equipes OKR estão seguindo na direção correta, de acordo com as Prioridades Estratégicas da empresa?
4ª. Os avanços, o progresso e os resultados intermediários (metas e milestones) demonstram que o Resultado-Chave será entregue? Sim ou não? Por que?
5ª. Se todos os KRs- Key Results foram realizados, na cadência e no timeline exigido, a organização atingiu o Objetivo?
Por fim, a elaboração de um checklist prévio, possibilita antecipar inúmeros erros que vem ocorrendo na implementação do OKR, que seriam evitáveis e que prejudica os resultados da organização. A elaboração prévia de uma checklist é muito útil, nas Reuniões de Check-Ins e no monitoramento do progresso da implementação do framework.
O Ciclo OKR Revela o Progresso das Equipes.
Os Check-Ins realizados durante o Ciclo OKR, mostram outra importante característica da metodologia: a Gestão Contínua dos Resultados da organização, por meio do trabalho colaborativo entre as Equipes Multidisciplinares. Os Check-ins também verificam o grau de motivação e o engajamento das pessoas com o OKR.
Além disso, o Ciclo OKR e os Check-Ins têm por finalidade verificar o progresso no curto prazo (semana, mês ou trimestre), sem perder a perspectiva de longo prazo. Eles respondem à pergunta: o trabalho que as Equipes estão realizando contribui para o sucesso do negócio?
Dessa forma, o Ciclo OKR e os Check-Ins equilibram o ritmo do ciclo operacional da empresa, com a quantidade certa de tempo, o timing ajustado, para produzir as mudanças e os resultados esperados.
O Ciclo OKR evita o Set It, Forget It.
O Ciclo OKR mostra a diferença existente entre a definição de um Objetivo – a intenção – e a realização da meta, em si. Ele evita também o conhecido fenômeno verificado nas abordagens tradicionais de definição de objetivos: set it, forget it. Mais precisamente, as pessoas definem um objetivo hoje – e somente vão se lembrar e se envolver com eles na véspera de sua entrega.
Aqui vale ressaltar uma importante máxima dos OKRs: não há resultado sem esforço; porém nem todo esforço produz resultado. Listar uma Iniciativa não significa que ela irá produzir um Resultado.
Assim, cautela, há pré-requisitos a serem considerados na correta utilização do framework: a definição de uma Direção Estratégica e a escolha das Iniciativas (Projetos) que possibilitarão o foco necessário para a definição dos Objetivos e Resultados-Chave. Em síntese:
a. O Ciclo OKR e os Check-Ins refletem a experimentação e o teste das hipóteses estratégicas;
b. O Ciclo OKR e os Check-Ins proporcionam feedback sobre o progresso, as lições aprendidas, as melhores práticas e, o ajuste KRs, visando a consecução dos resultados;
c. O Ciclo OKR e os Check-Ins oferecem uma oportunidade para comparar o desempenho real, com o desempenho esperado – e explicar o porquê das variações;
d. O Ciclo OKR e os Check-Ins exige o engajamento e dedicação de tempo da Alta Direção, dos Gerentes e dos Colaboradores, para a troca de ideias e novas orientações.
Neste contexto, há mais algumas perguntas, que precisam ser respondidas: o que as Equipes OKRs devem proceder para realizar um eficiente Check-In? Qual deve ser o passo a passo para sua realização? Por que é importante monitorar o progresso das pessoas e das equipes? Por que é importante ter metas desafiadoras?
O Ciclo OKR Prepara as Pessoas e Equipes para o Check-In.
Independentemente da periodicidade (semanal, mensal ou trimestral) e da cadência da iniciativa dos OKRs, a reunião de Check-In deve responder à seguinte Agenda de Trabalho:
a. O que a Equipe realizou desde o Kick-off ou o recente Check-In? Qual foi o Progresso?
b. O que a Equipe planeja trabalhar até o próximo Check-In?
c. Quais são os obstáculos ou impedimentos que estão retardando os trabalhos?
d. Que atividades estão estagnadas, ou ainda, que não iniciaram? Por quê?
e. Que decisões e ações precisam ser tomadas para o progresso dos trabalhos?
f. Há problemas de motivação e de engajamento?
g. Há gaps de conhecimentos e competências?
h. Os recursos e os investimentos formam alocados?
i. Quais foram as principais realizações do período? Como a Equipe irá celebrar?
Um importante ponto a ser destacado é que as Reuniões de Check-Ins geram grande aprendizado para as pessoas por meio de Feedback e Feedforward.
O Feedback é a análise sobre o que aconteceu nas Equipes de OKRs, na motivação das pessoas e do engajamento da Alta-Direção.
O Feedback possibilita o teste das hipóteses, avalia o progresso (ou não) e o aprendizado organizacional, dentro do timeline de análise.
O Feedforward, por sua vez, gera orientações e melhorias a partir do aprendizado, especificando os possíveis passos para a obtenção dos melhores resultados no próximo mês, trimestre ou no futuro
Numa palavra, os Check-Ins promovem mais interações, mais aprendizado, menos redundâncias, menos postergações de ações e menos burocracia. E, também, mais respostas às mudanças e menos planos rígidos.
O Ciclo OKR mostra o Gap de Ação e de Resultados.
Os Check-Ins visam superar o Gap de Ação e o Gap de Resultado
Após as Reuniões de Check-Ins dois fatores ficam em evidência, que merecem a ação dos dirigentes:
- O Gap de Ação: compara os OKRs da Organização com os OKRs dos Times e com as ações realizadas (ou não realizadas, ou atrasadas) e seu impacto no negócio.
- O Gap de Resultados: compara os avanços realizados, o valor realizado num determinado ciclo de tempo, com as metas definidas, verificando a possibilidade (ou não) de entregar o Resultado-Chave esperado.
Na metodologia dos OKRs, os Check-Ins são essenciais, porque como nos ensinou Eric Ries: nenhum Plano Estratégico sobrevive totalmente ao primeiro contato com o Cliente, o Mercado e os Concorrentes – e requer que ajustes sejam realizados.
Neste artigo sobre o Ciclo OKR e os Check-Ins, também gostaríamos de ressaltar, que esses fatores possibilitam aos gestores elaborarem respostas a um conjunto de questões:
1ª. Como a Estratégia Competitiva se torna uma Execução Ágil e orientada a Resultados?
2ª. Como a Empresa a partir de seu Propósito, Foco do Cliente, Inovação e sua Estratégia Competitiva geram impactos no mercado.
3ª. O que fazer para promover o engajamento de diferentes pessoas, de diferentes Áreas de Negócios para a cocriação de valor, a partir das prioridades definidas.
O Ciclo OKR Alerta sobre a Ilusão da Simplicidade
Neste momento vamos fazer mais um alerta: qualquer empresa que pretende usar a metodologia do OKR deve estar ciente, que ele não é fácil e simples de usar. Também não são uma solução do dia para a noite, que pode ser aplicada apenas comprando um Software de OKR, por mais recente que seja, e implementar na organização.
Aliás, inúmeras empresas de tecnologia, sem levar em consideração os fundamentos estratégicos da metodologia, afirmam que eles são trimestrais, simples e fáceis de usar para vender seu App. Não estão preocupados em saber se os OKRs estão sendo usados de forma correta.
Vale ainda mencionar, que ser familiarizado com o conceito de OKR é uma coisa; implementar de forma correta é algo totalmente diferente, exigindo forte preparação e capacitação das pessoas, sem falar no patrocínio e engajamento da Diretoria na iniciativa.
Quanto mais frequente as pessoas imaginarem que os OKRs são fáceis de usar, maior será a frustração e rapidez com que serão descartados.
Começando os OKRs do Jeito Certo.
Consideramos essencial começar a inciativa dos OKRs do Jeito Certo, porque os primeiro 90 dias são decisivos para o sucesso. De acordo com as melhores práticas e o nosso entendimento sobre a metodologia começar bem significa:
1. A Alta-Direção, o C-Level, ou ainda, um líder da organização é o patrocinador e assume a implementação dos OKRs;
2. Há uma Direção Estratégica e as Prioridades da organização estão bem-definidas e alinhadas;
3. As pessoas e as membros das Equipes, que irão implementar estão devidamente capacitados sobre o framework dos OKRs;
4. A liderança tem consciência, que os OKRs não se restringem a uma Lista de Objetivos a serem definidos pelas áreas funcionais da empresa;
5. Há uma consciência, que os OKRs são um framework para a Implementação Ágil da Estratégia Competitiva;
6. Os Diretores, os Gerentes e os Colaboradores sabem, que os OKRs irão provocar mudanças no comportamento das pessoas e na Cultura da Organização.
As CFRs- Conversas, Feedback e Reconhecimento.
Os OKRs, como a Metodologia de Gestão Empresarial da atualidade, vêm provocando importantes mudanças na Cultura das Organizações. Ao mesmo tempo, o framework, criado por Andy Grove, está tornando obsoleta as tradicionais avaliações anuais do atingimento da metas.
Agora, por meio dos OKRs, uma nova abordagem está sendo usada pelas organizações. Ela promove uma integração entre os Resultados da Empresa, a Capacitação das Pessoas e o Reconhecimento pelo alto desempenho. Trata-se das CFRs- Conversations, Feedback e Recognition (Conversações, Feedback e Reconhecimento).
As CFRs são reuniões para o gerenciamento contínuo dos resultados, usados pelo Google, por inúmeras Corporações e recomendada pelos especialistas em OKRs, principalmente, John Doerr, que acompanhou sua implementação do Google.
As CFRs de acordo com as melhores práticas, mostram como elas promovem a motivação, proporcionam maior alinhamento e o engajamento das pessoas, além da maior transparência em todos os níveis da organização.
Por meio das Conversas, há uma troca de ideias entre o gestor e o colaborador, visando verificar o progresso das equipes e estimular a melhoria do desempenho dos funcionários, sempre focado em seus pontos fortes.
No Feedback, há uma comunicação bilateral e, também, uma troca de ideias entre pares para avaliar o progresso e orientar as pessoas para melhorias futuras. No encontro de Feedback são considerados: as prioridades estratégicas; o cumprimento dos objetivos; o engajamento das pessoas; o domínio de competências e a efetiva entrega de resultados para a organização.
Já o Reconhecimento é um dos pontos mais polêmicos, na gestão das pessoas, em todas as organizações. Mas, há um ponto a ser destacado: os OKRs recomendam uma separação entre a Avaliação dos Resultados da Organização, por um lado, e Política de Remuneração Variável e concessão de bônus aos gestores.
Vincular o desempenho à remuneração levam as pessoas e as empresas a serem mais conservadoras, avessos aos riscos e buscarem a eficiência operacional, o mindset conservador – e evitar as inovações.
Esse assunto será melhor abordado em um novo artigo. Porém, antecipar que é preciso promover uma interação inteligente (e não um isolamento) entre: os Resultados alcançados por uma empresa e, em decorrência, a Avaliação de Desempenho Individual e o Sistema de Reconhecimento.
