OKRs versus KPIs precisam ser entendidos, no contexto da evolução dos Sistema de Performance das Organizações e da entrega de Resultados, ao longo dos anos. Neste artigo vamos procurar responder às seguintes perguntas:
1ª. Os OKRs estão substituindo os KPIs como Indicadores de Performance? Se, sim. Por Que?
2ª. Os OKRs e os KPIs podem ser utilizados de forma complementar nas Organizações?
3ª. Quais são as principais diferenças existentes entre os OKRs e os KPIs?
Ao invés de estimular uma disputa entre os OKRs e os KPIs, nossa intenção é propor, que essas duas metodologias de Gestão da Performance de uma empresa, podem ser utilizadas de forma complementar – se forem praticadas do Jeito Certo.
OKRs versus KPIs ou OKRs + KPIs?
A análise OKRs versus KPIs irá começar com uma breve evolução histórica dos Sistemas de Gestão de Performance das empresas. A finalidade desta revisão é propor, que os OKRs e os KPIs, não são concorrentes entre si, mas sim, que podem ser utilizados de forma complementar entre si – dependendo dos desafios das organizações.
Nesse sentido, não se trata de considerar OKRs versus KPIs, mas sim, compreender como utilizar os Sistemas de Gestão de Performance de uma empresa do Jeito Certo, evitando uma série de não-conformidades, praticadas pelos gestores e colaboradores em inúmeras organizações.
O interesse pelas Métricas e a Mensuração do Desempenho de uma Empresa não é recente, remonta o início do Século XX. Vamos tomar como ponto de partida, Frederick Taylor, em função de seu livro, Os Princípios da Administração Científica, publicado em 1911.
Frederick Taylor, era engenheiro-mecânico de formação, e notou a importância de orientar os Supervisores, a cronometrarem o tempo para a realização de uma tarefa, no interior de uma indústria, observando diretamente como os trabalhadores realizavam suas atividades.
A preocupação de Taylor, ao medir o tempo e o movimento dos trabalhadores, tinha por finalidade identificar como elevar a produtividade, a eficiência e reduzir os custos da empresa. Mas, como definir os Objetivos? A resposta veio, anos depois, com Peter Drucker, e sua MBO- Management by Objectives.
A Administração por Objetivos de Peter Drucker.
A reflexão, OKRs versus KPIs pode ser enriquecida, se antes considerarmos a contribuição de Peter Drucker, com sua abordagem de Management by Objectives (1954).
Segundo Peter Drucker, “a MBO- Management by Objectives, é um método bem-definido para estabelecer objetivos para alcançar a missão da organização.” E, complementa: “a MBO envolve traçar objetivos e finalidades para equilibrar metas de curto e longo prazo. Esses objetivos se tornam a base da organização de recursos humanos e de capital da empresa para definir as atribuições de trabalho.”
Peter Drucker ressaltava, que administrar um negócio significava administrar por objetivos. E, uma das principais tarefas dos gestores é a definição dos resultados e do desempenho de uma determinada organização.
Apesar da Gestão por Objetivos ser, amplamente, utilizada por inúmeras organizações, a abordagem começou a ser criticada por inúmeros analistas, entrando em declínio no início da década de 1970.
Andy Grove, o criador dos OKRs, que inicialmente utilizou a MBO, foi um dos seus principais críticos devido a: sua definição essencialmente Top-Down e, sua implementação estática, sem um monitoramento e atualização contínuas.
Essas observações de Andy Grove, chamaram a atenção dos gestores e de analistas de negócios, que consideravam essencial a definição dos Objetivos de uma organização. Porém, gradativamente, uma nova pergunta surgia: o que é importante medir?
Os Fatores Críticos de Sucesso da Organização.
A resposta veio por meio de John Rockart, professor do MIT School of Management, que em 1979, ressaltou a importância dos Fatores Críticos de Sucesso (Critical Success Factor), para a definição do que deve ser mensurado em uma organização.
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são as atividades ou fatores, que uma empresa precisa fazer bem, para ser lucrativa e bem-sucedida. Os FCS passaram a ser utilizados como estrutura orientadora para a tomada de decisões, alocação de recursos e mensuração do desempenho.
Mas onde estão os OKRs e os KPIs nesse contexto? Antes de responder, vamos considerar a importância da Mensuração para os gestores de uma organização.
O significado da Mensuração.
OKRs versus OKRs, conforme ressaltamos, precisam ser considerados, no contexto da evolução dos Sistemas de Mensuração do Desempenho, ou das Métricas utilizadas por uma empresa. Nesse sentido, é essencial entender qual é o significado de Mensuração?
A resposta veio de Edward Deming, um dos pais da Teoria da Qualidade e autor do livro, Out of the Crisis, com sua uma importante mensagem para os gestores: “o que é mensurado é gerenciado, e o é gerenciado é realizado”.
Então, vamos fazer mais uma pergunta: qual deve ser o foco da atenção do C-Level, dos Gerentes e dos Colaboradores de uma empresa? Resposta: os KPIs- Key Performance Indicators.
Outra importante contribuição veio de Dean R. Spitzer: “a mensuração é essencial para a alta performance e o sucesso da organização. Mensuração feita corretamente, transforma a organização.”
Na mesma linha de raciocínio, Douglas W. Hubbard, autor do livro, How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business, afirmou: “mensuração é um conjunto se observações que reduzem a incerteza, quando o resultado é expresso como uma quantidade.”
Também precisarmos destacar, que a Mensuração da Performance não é um ato isolado de um indivíduo ou de área específica da empresa, mas sim, um fenômeno de interação social na organização. A mensuração, feita do jeito certo, possibilita a ação informada das Pessoas e Equipes, em seu trabalho diário.
Os KPIs- Key Performance Indicators (Indicadores-Chave de Sucesso).
De acordo com, David Parmenter, autor do livro, Key Performance Indicators, “os Indicadores-Chave de Sucesso são os indicadores, que focalizam os aspectos da performance da organização, que são mais críticos para o sucesso atual e futuro da organização.”
Diferentes pesquisas tem revelado, que os KPIs são um dos Indicadores mais populares entre os C-Level e os Gerentes, sendo utilizados, para as seguintes finalidades:
- Apoiar a forma como eles dirigem as operações e definem os objetivos da organização;
- Direcionar e mudar o comportamento das Pessoas para o que é importante realizar;
- Promover um alinhamento entre o trabalho das Pessoas e os Processos dos negócios.
Porém, por outro lado as pesquisas também revelaram, que inúmeras organizações utilizam os KPIs de forma errada. A confusão ocorre principalmente, nos seguintes fatores:
a- Falta de relação dos KPIs com as prioridades da empresa;
b- Considerar todas as Métricas como KPIs;
c- Definir um número elevado de KPIs, nos diferentes níveis da organização;
d- Associar os KPIs ao Pagamento de Remuneração Variável e Bônus;
e- Focalizar somente nos Indicadores Financeiros;
f- Utilizar as Métricas do passado para projetar as Metas do futuro.
Esses fatores têm levado diferentes organizações falharem na entrega dos Resultados do Negócio e, também, em atingir seu pleno potencial de criação de valor. O que é agravado porque inúmeros líderes não têm clareza sobre o que é realmente importante fazer.
Nesse contexto, havia a necessidade de uma nova e inovadora abordagem para os Sistemas de Mensuração de Desempenho das Organizações. Para atender a essa demanda dos dirigentes das empresas foi criada uma nova metodologia: o Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard: a Estratégia no centro do Sistema de Mensuração.
Robert Kaplan e David Norton realizaram um amplo diagnóstico da situação de inúmeras corporações e concluíram: “a estratégia, a forma como uma organização cria valor está evoluindo, mas as ferramentas de mensuração ficaram para trás.”
Por esse motivo elaboraram uma nova proposta: com o Balanced Scorecard, os Indicadores de Performance da Empresa passam a ser derivados da Estratégia Empresarial e, desempenham um importante papel no Processo de Implementação.
Na discussão OKRs versus KPIs, vale a pena fazer uma breve síntese do significado do Balanced Scorecard. (Para um detalhamento do significado do BSC, recomendamos a leitura de nosso livro, O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica).
“Meça a Estratégia!” esse era o desafio de inúmeros CEOs, membros do C-Level e dos Gerentes das empresas. Para responder a essa importante questão, Kaplan & Norton, fizeram inovadora recomendação:
“Todos os objetivos e indicadores do Balanced Scorecard – financeiros e não financeiros – devem emanar da visão e da estratégia da empresa.”
Havia também a necessidade de solucionar um persistente problema das organizações: como Implementar a Estratégia Competitiva de forma eficaz? A resposta veio com a criação do Mapa Estratégico (Strategy Map), o núcleo central da metodologia do BSC.
O Mapa Estratégico é a representação visual da Estratégia, explicitando como ela cria valor para os stakeholders da organização. Pela primeira, na história dos negócios, os Objetivos e as Métricas eram direcionados para:
- Os Acionistas (Perspectiva Financeira);
- Os Clientes e Mercado (Perspectiva do Cliente);
- Os Processos de Negócios (Perspectiva dos Processos, que englobava a Eficiência Operacional, a Inovação e o Supply Chain) e;
- O Capital Intelectual (Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento que considera os Colaboradores, os Conhecimentos e Competências e a infraestrutura de Tecnologia).
A metodologia do Balanced Scorecard evoluiu para ressaltar a importância do Alinhamento entre as Áreas da Organização e o significado de uma Execução Premium da Estratégia Competitiva. (para o melhor entendimento do BSC, recomendamos a leitura de nosso livro: O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica).
Entretanto, apesar de seus benefícios, o Balanced Scorecard apresentava uma estrutura de implementação, que precisava ser mais ágil e colaborativa, na medida em que a Era Digital evoluía e exigia novos desafios. Para preencher essa lacuna surgiram os OKRs- Objectives and Key Results.
Os OKRs e a Execução da Estratégia.
A preocupação de Andy Grove, criador dos OKRs e CEO da Intel na época, era como melhorar o desempenho e a entrega de resultados pelos gestores, que ele denominava de know-how management.
Esses gestores, eram em sua maioria, especialistas em tecnologia e Ciências da Computação, vivenciavam a inovação disruptiva que estava ocorrendo, principalmente no Vale do Silício – porém não dominavam os principais conceitos da Gestão Empresarial. Os OKRs vieram para suprir essa necessidade.
Com a rápida evolução da Tecnologia da Informação, novas empresas e Startups lançavam novos produtos, quase de forma contínua. Além disso, com as inovações, os novos conhecimentos e as novas necessidades dos consumidores e do mercado, a Gestão Empresarial não poderia continuar sendo lenta e suportada pelo tradicional Planejamento Estratégico (estático) de longo prazo.
Andy Grove, tendo isso em mente, desenvolveu uma nova abordagem de gestão, denominada de Objectives and Key Results, depois popularizada como OKRs por John Doerr, baseado em três importantes ideias:
1ª. Introduzir uma Gestão Empresarial Orientada a Resultados (a High Output Management).
2ª. Ressaltar, que o trabalho numa empresa é uma atividade em equipe, colaborativa, coletiva, evolvendo todos os níveis da organização – e não poderia continuar sendo uma atividade individual e isolada.
3ª. Praticar o conceito de Alavancagem Gerencial (Managerial Leverage): o que os gestores precisam fazer, para aumentar os resultados de suas equipes.
Andy Grove, a partir desses conceitos, inovadores para a época, onde o foco era a tecnologia e a inovação chegou a uma conclusão:
Uma boa Gestão Empresarial necessitava de boas e novas Métricas de Mensuração da Performance – todas elas derivadas da Estratégia Empresarial.
A mensagem de Grove sobre a Estratégia, para os gestores era clara e direta: que ações precisam ser realizadas hoje, para garantir o resultado de amanhã.
O Gap de Valor, ou os Resultados a serem alcançados eram definidos pelos Objetivos e pelos Resultados-Chave, assim explicados por Grove:
#-1: O que é preciso fazer para a criação de valor? A resposta nos fornece os Objetivos.
#-2: Como fazer e monitorar o Progresso rumo a entrega dos Objetivos? A resposta nos fornece os Resultados-Chave.
Vale destacar, a relevância que Grove dava para o acompanhamento contínuo do progresso das equipes, rumo a entrega dos Resultados, bem como a necessidade de fazer ajustes e fornecer feedback para as Pessoas.
Igualmente importante, era a definição das Prioridades Estratégicas da Empresa, como um pré-requisito para a definição dos Objetivos e Resultados-Chave da empresa. (Para o melhor entendimento da metodologia, recomendamos a leitura de nosso livro: Os OKRs e as Métricas Exponenciais – a Gestão Ágil da Estratégia na Era Digital, com o prefácio de José Salibi).
Andy Grove também sempre valorizou seus Colaboradores e dava especial atenção às Pessoas, aos How-Know Managers, no processo de crescimento e entrega de valor pela organização. Uma de suas recomendações é importante até hoje:
“Um sistema de objetivos e resultados-chave “não pode ser decidido aleatoriamente por um computador. O sistema requer discernimento e bom senso para definir a hierarquia de objetivos e os resultados-chave necessários para atingi-los.”
Na análise comparativa entre os OKRs versus KPIs, antes de definirmos quais são as principais diferenças entre elas – e também sua complementaridade – vamos considerar as Health Metrics, que podem contribuir para o melhor entendimento e fornecer respostas sobre essas questões.
As Health Metrics da Empresa.
Na reflexão OKRs versus KPIs, também é importante levar em consideração, as Health Metrics de uma Empresa porque elas mostram, que apesar das diferenças entre os OKRs e os KPIs, eles podem ser utilizados em conjunto.
As Health Metrics são um conjunto de Métricas Integradas que em conjunto, revelam se uma empresa está saudável, com potencial de um Crescimento Lucrativo e Sustentável, ou se ela está sob Risco de declínio, enfraquecimento de seu posicionamento competitivo, ou de prejuízo.
As Health Metrics são os sinais vitais de uma empresa. Elas alertam os dirigentes sobre a importante mensagem de Andy Grove, “o sucesso de um empreendimento contém as sementes de sua própria destruição.” E também o alerta de Rita McGrath: “a vantagem competitiva é transitória.”
Nesse sentido, é importante saber como as Health Metrics apoiam o C-Level, os Gerentes e os Colaboradores a tomarem as melhores decisões para suas empresas, suportadas por uma base de dados de alta qualidade.
Vejam a seguir, alguns exemplos de Health Metrics:
As Health Metrics podem ser considerada como o oxigênio das empresas. Elas também precisam ser flexíveis e ajustadas, na medida em que o ambiente dos negócios mudam, ou ocorre algum fator imprevistos, ou ainda, devido a questões geopolíticas.
OKRs versus KPIs – Principais Diferenças.
Agora, a partir das ideias já apresentadas, vamos apresentar o que consideramos essencial para a melhor compreensão do questão: OKRs versus KPIs, sempre na perspectiva da Estratégia Empresarial, implementada com agilidade por meio da metodologia dos OKRs.
Diferenças e Complementaridade entre OKRs e KPIs
Na conclusão deste artigo, gostaríamos de ressaltar e recomendar a possibilidade do uso combinado tanto dos OKRs, como dos KPIs. Portanto, é preciso deixar bem claro, que não se trata mais de uma disputa entre OKRs versus KPIs, ou qual abordagem é melhor. Mas sim, o seu uso inteligente e complementar pelo C-Level, Gerentes e Colaboradores, nas organizações.
Sim, reconhecemos que os OKRs e os KPIs são diferentes, foram criados em momentos diferentes, com finalidades específicas, mas podem ser utilizados em conjunto para o melhor monitoramento do desempenho de uma empresa, na perspectiva da Estratégia Empresarial, principalmente agora, na Era Digital e da Inteligência Artificial.
KPIs: Principais Aplicações
Em especial, nossa recomendação é usar os KPIs para duas atividades, em especial:
1ª. Monitorar as Health Metrics, ou ainda, considerar alguns KPIs como sendo Health Metrics.
2ª. Definir e acompanhar as principais Métricas de uma Empresa, como por exemplo, Receitas, Lucros, Ebitda, NPS, Produtividade.
3ª. Definir as principais Metas dos negócios atuais para o ano em curso.
OKRs: Principais Aplicações
Por outro lado, recomendamos que os OKRs sejam utilizados para as seguintes finalidades:
1ª. Como metodologia para a Implementação da Estratégia Competitiva.
2ª. Para o monitoramento contínuo do Progresso, por meio dos Check-Ins semanais, mensais e trimestrais.
3ª. Para estimular o trabalho colaborativo e multidisciplinar entre as diferentes Equipes Multidisciplinares da Organização.
4ª. Explicitar como o trabalho de um Colaborador, de uma Equipe ou de uma Área de Negócio contribui para a Execução da Estratégia Competitiva da empresa.
Armadilhas em potencial na Gestão da Performance das Empresas.
Na reflexão, OKRs versus KPIs, também consideramos importante identificar, quais são as armadilhas, em potencial, existentes nos sistemas de Gestão de Performance e, como o uso integrado dos OKRs e KPIs, usados do Jeito Certo, podem ajudar:
1- A falta de capacitação/educação das Pessoas sobre o significado e como usar a Medidas de Gestão.
2- A confusão existente sobre o significado de KPIs e OKRs e o que eles e podem e devem propiciar para a melhor gestão do desempenho das empresas.
3- As inúmeras medidas equívocas utilizadas nas organizações (inclusive OKRs e KPIs), sem impacto positivo nas operações e nos resultados das organizações.
4- Utilização dos KPIs ou OKRs como Métricas para o Sistema de Remuneração Variável e Pagamento de Bônus – sem considerar como pré-requisito a entrega efetiva de Resultados pela organização.
5- A falta de comprometimento e orientações do CEO e membros do C-Level no processo.
6- O predomínio do pensamento de curto prazo, sem levar em consideração uma Visão e Estratégia de longo prazo.
7- Permitir que a Inovação seja retardada por Indicadores que valorizam o status quo e o BAU- Business As Usual.
8- O processo de tomada de decisões centralizadas, no sentido único Top-Down.
9- A dependência de práticas de gestão desatualizadas face as Inovações e Mudanças no Ecossistema dos Negócios, principalmente na Era Digital e da Inteligência Artificial.
10- A definição de Objetivos Anuais, geralmente estáticos, sem levar em consideração as tendências dos negócios e a necessidade de acompanhamento contínuos ajustes.
No início do artigo, perguntamos se os OKRs substituem os KPIs e, se eles podem ser usados de forma complementar.
A resposta é sim: os OKRs e os KPIs podem e devem ser utilizados em conjunto, de forma inteligente e complementar, apesar de suas diferenças e impactos diferentes nos resultados das empresas. Por esses motivos precisamos, isso sim, pensar mais como realizar a colaboração, do que valoriza competição entre os OKRs e os KPIs.
