Cash is King, dizem os especialistas em finanças. Tecnologia is King dizem os engenheiros da ciência da computação. Porém, na Era Digital para a implementação da Estratégia Competitiva, Team is King, ou melhor ainda, o OKR Team is King. Vamos também utilizar os termos Equipes OKRs e Equipes OKRs de Alto Desempenho.
Mas, por que os OKRs merecem destaque? Porque os OKRs (Objetivos e Resultados-Chave) são a metodologia de Gestão Empresarial, cada vez mais utilizada por empresas, instituições e startups. Também porque as pessoas querem ficar cada vez mais informadas sobre como usar os OKRs em suas organizações e o papel desempenhado pelos times multidisciplinares. Além disso eles são essenciais para a implementação ágil da Estratégia Competitiva.
Também vale destacar, que empresas e especialistas em gestão adotam diferentes designações para os Equipes Multidisciplinares: Squads (termo consagrado pela Spotify); Team Building, Equipes de Alto Desempenho, entre outros. Porém, consideramos promissor o conceito de Equipes OKRs (OKRs Teams).
As Equipes OKRs são Multidisciplinares e Autogerenciadas
As Equipes OKRs têm como partida os OKRs da Organização e são constituídos em função das prioridades definidas pela alta direção da empresa, de acordo como a natureza do negócio e do ecossistema em que a empresa está operando. Eles são definidos de forma colaborativa, com o engajamento de profissionais com diferentes competências, de diferentes áreas da organização.
As Equipes OKRs são equipes multidisciplinares autônomas e enxutas, que têm como responsabilidade definir como os Objetivos Estratégicos e os Resultados-Chave serão realizados, visando a criação de valor para o negócio.
Essas Equipes de Alto Desempenho como possuem capacidades diferenciadas também são considerados Times Temáticos, focalizados nas questões estratégicas da empresa, tanto no que se refere à Eficiência Operacional como a Inovação de Produtos e a Renovação do Modelo de Negócios.
Esses times, embora sejam inspirados na abordagem Ágil no Scrum apresentam algumas importantes diferenças: não há as figuras do Product Owner, do Scrum Master e Equipes de Desenvolvimento. Os OKRs Teams têm grande autonomia, são auto-organizados e formado por pares, que nomeiam um representante do grupo. Não há um típico Gerente do Grupo, nem um Gerente de Projeto. Aqui vale a máxima: trabalho em equipe é uma habilidade individual.
O Fluxo de Valor das Equipes OKRs de Alto Desempenho
As Equipes OKRs de Alto Desempenho são formadas para entregar os resultados (outcome) definidos pelos Objetivos Estratégicos da Organização com agilidade, em condições de incerteza e com aprendizado validado.
O aprendizado validado significa evoluir, passo a passo, com marcos de realização para a entrega de um resultado sustentável. O fluxo de valor segue a sequência; Agir – Aprender – Realizar, detalhados a seguir.
a-) Agir: de acordo com o Propósito Transformador Massivo, a Estratégia Ágil, as prioridades da empresa e a implementação por meio dos OKRs.
b-) Aprender: significa testar hipóteses, experimentar por meio de interações com os Clientes, os feedbacks recebidos e os ajustes realizados.
c-) Realizar: significa com a mentalidade de entregar resultados (outcome) e não a realização de tarefas (output).
Vale mencionar, que para os OKRs Teams o progresso é medido por meio de cada sprint realizado, cada avanço demonstrado pelos marcos de realização (milestones), num ciclo de tempo de curto prazo (timebox) da iniciativas da organização priorizados no backlog (abordagem Kanban).
As Equipes de Alto Desempenho atuam de acordo com o OKRs Planning, onde o trabalho dos participantes é realizado em iterações, com ciclos de curta duração (sprints), mas respeitando o timing necessário para as entregas e de acordo com as características da iniciativa ou do projeto. Veja a seguir uma representação do processo de atuação dos times:
A figura mostra como os OKRs, abordagem criada por Andrew Grove, tem como ponto de partida a definição dos OKRs da Organização, que por sua vez, exige a constituição dos Times Multidisciplinares e Autônomos, que determinam os OKRs Interfuncionais com foco na entrega dos Objetivos e Resultados-Chave da empresa.
A Equivocada definição dos OKRs em Cascata
As Equipes OKRs evitam a principal armadilha enfrentada pelas organizações, quando estão implementando a metodologia: a definição de objetivos e resultados-chave de forma isolada, refletindo os silos organizacionais e os interesses de inúmeros gestores.
Essa situação reflete o processo Top-Down da tomada de decisões, ainda utilizado em inúmeras empresas. A Alta Direção define os objetivos, que são desdobrados, em forma de cascata, para os níveis mais abaixo das organizações. É o que denominamos de armadilha Top-Down porque gera pouco engajamento das pessoas e poucas empresas usam a metodologia do jeito certo.
A definição dos OKRs do jeito errado, em cascata reflete também o erro de considerar, que a metodologia tem por finalidade definir objetivos. O efeito é potencializado com o uso mecânico de um software ou de um aplicativo. Esses efeitos combinados geram um elevado número de Objetivos e Resultados-Chave sem nenhum alinhamento com a Estratégia Empresarial e as prioridades da organização.
Uma importante recomendação para as organizações que estão implementado a metodologia consagrada no Vale do Silício: usem os OKRs para definir metas para Equipes, não para Indivíduos, isoladamente. Lembrando, que inúmeras empresa que usam com sucesso a abordagem não recomendam a definição no Nível Individual, sendo a Spotify a empresa emblemática sobre essa questão.
Os OKRs Team têm uma Filosofia dos Negócios
As atividades do Time de Alto Desempenho se inicia após a definição dos Objetivos Estratégicos e Resultados-Chave da Organização, variando de 3 a 5 de um modo geral. Assim sendo, os OKRs Teams têm objetivos compartilhados, foco nas prioridades da empresa e entrega de resultados.
As Equipes de Alta Performance praticam os métodos ágeis de trabalho e se baseiam numa abordagem exploratória, com rápido feedback dos Clientes e ajustes sempre que necessários, ou ainda, sabem quando pivotar. Esses times, tendo grande responsabilidade na entrega de resultados e valor para a organização atuam de acordo com algumas ideias-guias:
a-) Experimentação: com o início da implementação, as ações geram feedbacks, aprendizado, ajustes e uma perspectiva feedfoward;
b-) Auto-organização: são constituídos com pessoas que conhecem o problema, têm capacitações e sabem como encontrar uma solução;
c-) Colaboração: possuem a mentalidade do trabalho colaborativo e da cocriação, promovendo constantes interações com outras equipes dos OKRs;
d-) Priorização: o foco está no fazer e o que precisa ser feito para a entrega dos resultados;
e-) Cadência: sabem qual é o timing para a realização das atividades priorizadas no backlog, fazendo check-ins periódicos para verificação dos avanços do trabalho em equipe.
Dessa forma, o trabalho a ser realizado é visualizado por meio da User Story (a jornada do cliente para realizar o Job-To-Be-Done), colocada no Quadro Kanban. O backlog é priorizado, o sequenciamento das atividades é validado e elas são traduzidas em sprints, com um timeline de curto prazo, revisto sempre que necessário. O fit (ajuste fino) entre o resultado esperado e o trabalho em evolução é considerado como um critério de avaliação.
As Equipes OKRs Praticam uma Cultura da Experimentação
Por desenvolverem os trabalhos em um ambiente de volatividade, incerteza, complexidade e ambuiguidade os Times de Alta Performance realizam uma série de experimentos controlados. Por essa razão, Stefan Thomke afirmou que eles são “uma fábrica de experimentos.”
Nesse sentido as Equipes realizam reuniões periódicas para verificar o status dos trabalhos, o alinhamento das pessoas em relação às prioridades da organização e sobre a evolução dos OKRs da Organização. Para facilitar a realização dos check-ins sugerimos a formulação de algumas perguntas:
1ª. Quais os avanços da equipe neste ciclo de trabalho (sprint), qual o milestone alcançado rumo aos Resultados-Chave? Um conjunto mínimo de features do trabalho foram realizadas – do tipo “tem que ter até este momento?” (é uma versão do Minimum Releasable Features).
2ª. Os recursos necessários para a realização e continuidade das iniciativas (e dos projetos) do time forma liberados e estão alocados?
3ª. Os experimentos (ações do time) realizadas neste ciclo de trabalho confirmam as hipóteses iniciais sobre a criação de valor?
4ª. Os integrantes da Equipe estão motivados, engajados e comprometidos com os resultados?
5ª. O Time Multidisciplinar foi constituído a partir das competências previamente definidas? Há necessidade de novas capacitações e treinamentos?
6ª. As funcionalidade e características do produto ou da solução foram apresentadas e testadas junto aos Clientes? Qual foi o feedback recebido e a aprendizagem? Há necessidade de ajustes ou é preciso pivotar porque as hipóteses iniciais não se confirmaram?
7ª. A continuidade dos trabalhos exigem um novo fluxo de investimentos (Capex e Opex)?
Na medida que respondem a essas questões os membros das Equipes aprendem como gerar hipóteses testáveis, conduzir experimentos de forma disciplinada e aprender a partir dos insights mais importantes.
Essa forma de atuação das Equipes OKRs foi desenvolvida a partir do mindset agile (uma adaptação do Manifesto Ágil de 2001) e também inspirada no método científico (realizar experimentos para comprovar as hipóteses e gerar aprendizagem). Essa valorização da experimentação apresente um forte contraste com o Planejamento de Longo Prazo tradicional.
Aqui é preciso fazer uma correção sobre a mal interpretação do significado de Planejamento. Um leitura superficial da metodologia ágil levaram algumas pessoas a afirmarem que as empresas não precisam de Planejamento ou de Planos.
A principal diferença é que a abordagem tradicional, da Old School, considerava o Planejamento como Previsão e a realização do conteúdo analítico (preenchimento de folhas de trabalho de acordo com a metodologia) dava um caráter preditivo ao Plano de Longo Prazo – o que raramente acontecia.
O conteúdo analítico do Planejamento de Longo Prazo gerava um grande volume de informações – algumas de valor – porém, inúmeras delas eram incertas e de baixo valor, quando confrontada com a realidade de mercado. É nesse sentido, que Steve Blank afirma:
“Nenhum plano de marketing sobrevive ao primeiro contato com o cliente.”
Dessa forma, a elaboração do Planejamento de Longo Prazo tem levado aos dirigentes e gestores de inúmeras empresas, à tomada de importantes decisões com a ilusão de certeza e de baixo valor, quando confrontadas com a realidade.
Nesse sentido, precisamos enfatizar: ser ágil não significa dizer que as empresas não precisam de planejamento. Ao contrário, o planejamentos e os planos continuam importantes mas com um importante mudança nos conceitos.
Na Era Digital precisamos falar de Planos Adaptativos, que respondem às mudanças na medida em que vão sendo implementados (os experimentos realizados). Ser adaptativo significa dizer que os planos são elaborados para responder às mudanças, testando as hipóteses.
Os ajustes são realizados por meio de dados empíricos e insights obtidos por meio de novas informações, do feedback dos Clientes e aprendizado validado. Dessa forma, a cultura de experimentação e aprendizado contínuo começa a fazer parte dos valores da organização. Os ajustes são realizados de modo iterativo e ágil de acordo com o fluxo: Planejar-Fazer-Estudar-Ajustar, já mencionado.
O Trabalho Colaborativo entre os Diretores, Gerentes e Equipes OKRs
Como temos afirmado repetidas vezes, por mais tentador que seja os OKRs não se iniciam com os Objetivos em si, mas sim com uma Direção Estratégica. Uma nova metodologia como os OKRs, precisam refletir o contexto estratégico da empresa e os desafios do negócio no ambiente competitivo.
Dessa forma, o fluxo de trabalho a ser seguido, conforme nossa recomendação é o seguinte: primeiro o Propósito Transformador Massivo, em seguida a Estratégia Centrada no Cliente e depois, a elaboração dos Objetivos e Resultados-Chave.
Se este sequenciamento não for considerado, há risco da ocorrência de metas mal definidas, que destroem valor, e uma multiplicação de objetivos por toda a empresa, nos silos organizacionais, que podem causar uma grande confusão na gestão, perda de foco e desperdício de recursos.
A recomendação do trabalho colaborativo em todos os níveis da organização é para se evitar duas frequentes armadilhas que caem os dirigentes, gestores e colaboradores: o viés Top-Down e o viés Bottom-Up.
O viés Top-Down significa que o CEO e os Diretores definem os objetivos estratégicos e comunicam para os níveis abaixo da organização, sem o envolvimento de profissionais-chave, que estarão envolvidos na sua implementação. Essa situação caracteriza a separação entre o pensar e o agir, entre o planejamento e a ação.
O viés Bottom-Up acontece quando os profissionais das Áreas Funcionais definem os objetivos estratégicos de forma isolada, focalizando os interesses dos silos organizacionais e mesmo os interesses de alguns gestores.
O resultado dessas armadilhas foi muito bem explicitado por Andrew Grove, quando afirmou:
” Numa organização a todo momento há uma porcentagem significativa de pessoas está trabalhando nas coisas erradas.”
Para superar essa disfunção organizacional, e de acordo com a abordagem Ágil, recomendamos que tanto os Diretores trabalhem como uma Equipe Colaborativa, como os Gerentes tenham uma visão estratégica e holística da empresa, indo além dos interesses das Áreas Funcionais.
Essa integração entre a Alta Direção, os Gerentes Funcionais e as Equipes OKRs provoca a melhoria do desempenho da organização em relação ao Direcionamento Estratégico, a Inovação, a Capacitação das Pessoas, a Renovação do Modelo de Negócios e os resultados dos negócios.
Em especial, no desenvolvimento dos trabalhos das Equipes de Alto Desempenho, gostaríamos de destacar a importância dos Gerentes Funcionais atuarem como uma Equipe Ágil integrada e colaborativa, desempenhando os seguintes papéis:
a-) Formam as Equipes OKRs a partir da identificação dos perfis de competências que o grupo precisa dominar para entregar os OKRs.
b-) Asseguram o alinhamento dos membros em torno do Propósito, das Diretrizes Empresariais, e das Prioridades do negócio.
c-) Asseguram a prévia capacitação dos membros em relação à metodologia dos OKRs e o mindset Agile.
d-) Promovem a interação, de forma contínua, entre os OKRs Teams e a Alta Direção da empresa.
e-) Participam ativamente e em colaboração com os times na definição dos Indicadores-Chave de Sucesso (KPIs).
f-) Motivam as pessoas e dão feedback sobre o comportamento, desempenho, entrega de resultados e perspectivas de crescimento profissional. Também criam canais de comunicação entre os Times e a Alta Direção.
g-) Asseguram a alocação eficiente de recursos, na forma de Capex e Opex, para viabilizar as Iniciativas da Organização e os Projetos associados aos OKRs.
h-) Avaliam continuadamente o desempenho e os resultados das equipes, participando dos check-ins periódicos.
i-) Propõem mudanças na composição das equipes em função dos novos desafios e oportunidades de negócios.
j-) Eliminam ativamente os obstáculos ao bom desempenho das equipes e consecução dos OKRs.
Em síntese, a Alta Direção, os Gerentes das Áreas Funcionais e as Equipes OKRs atuam de forma integrada, como se fossem um cluster de colaboração e produção de resultados. Alertam toda a organização sobre o fato que enquanto os Resultados-Chave não forem entregues e mensurados de forma quantitativa, nenhum valor é criado.
Os Times de Alto Desempenho usam a Linguagem Ágil
Para facilitar, o melhor entendimento sobre como os Times de Alta Performance interagem e realizam os trabalho é importante reforçar o significado de alguns de seus conceitos, tomando como referência Kenneth Rubin, autor do livro Scrum Essencial:
1º. Roadmap: é um Plano de Ação que combina os Objetivos Estratégico da organização, o Job-to-be-done dos Clientes (necessidades, desejos e aspirações) e as Iniciativas da Organização (inclusive projetos) para a entrega dos Resultados-Chave. O Roadmap ajuda as pessoas da organização a responderem: onde estamos? Onde queremos chegar? Como chegaremos lá?
2º. Feature: é uma funcionalidade ou característica que resolve um problema real de um Cliente, o Job-to-be-done descrito por uma User Story e Jornada do Cliente.
3º. Milestone: mostra um avanço significativo de um projeto em execução. O marco intermediário mostra um ponto significativo da iniciativa, suportado por dados, informações, uma nova funcionalidade ou característica.
4º. Release: é um instrumento de comunicação da empresa para informar um acontecimento, uma novidade ou um acontecimento para os clientes-alvo e para o mercado. O release mostra periodicamente um feature ou um milestone de um projeto ou de um objetivo da organização.
5º. Deliverable: é algo que deve ser concluído ou fornecido como parte do trabalho de uma equipe, seja uma iniciativa da organização, um projeto, ou ainda, um produto.
Todos esses conceitos e a nova linguagem são importantes, porém eles podem perder a força se os profissionais não colocarem os Clientes (do mercado externo e internos da organização) no centro de suas atividades e conhecerem qual é o Job-to-be-done que eles precisam realizar em uma determinada circunstância de negócio.
Para finalizar, vamos realizar uma adaptação dos Valores do Manifesto Ágil para as Equipes OKRs e como eles trabalham para novas realizações da empresa.
Valores das Equipes OKRs:
I- Indivíduos e Times em interação e trabalho colaborativo mais do que processos e ferramentas.
II- Estratégia Ágil em execução mais do planilhas convencionais preenchidas.
III- Cliente no Centro do Negócio mais do que querer empurrar produtos.
IV- Responder às mudanças do ecossistema dos negócios com agilidade mais do que fazer previsões sobre o futuro.
