No Ecossistema dos Negócios, Peter Drucker nos ensinou a Gestão por Objetivos; Andrew Grove nos ensinou a Gestão por Resultados, suportados pelos OKRs.
Essa evolução até a atual Era Digital nos mostra como os OKRs são potencializados pelos fundamentos de gestão empresarial criados por inúmeros Empreendedores e Gurus de Negócios. Porter, Christensen, Bezos, Kaplan, Ries, Hastings, entre outros.
Em nosso livro: Os OKRs e as Métricas Exponenciais – a Gestão Ágil da Estratégia na Era Digital compartilhamos com os leitores, os principais momentos dessa história. Agora, vamos dar um spoiler para os leitores: os OKRs são a Estratégia em Ação.
Na recém-criada Startup, o Google, Larry Page & Sergei Brin consideravam a metodologia dos OKRs como um princípio organizador. Eles tinham por finalidade ajudar a tornar realidade a ousada missão do Google: “organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis.”
O Contexto dos OKRs: a Intel, a Lei de Moore, a Universidade de Stanford e um Fundo de Venture Capital
Enquanto as clássicas e consistentes metodologias de gestão como a Administração por Objetivos, o Planejamento Estratégico, a Gestão Total da Qualidade, a Estratégia Competitiva, as Core Competences e o Balanced Scorecard foram criadas para as grandes Corporações – os OKRs apresentam uma história diferente.
E, uma curiosidade: inúmeras pessoas da nova geração de empresários, profissionais de tecnologia da informação e gestores de organizações imaginam que os OKRs são uma ferramenta recente – a nova moda de gestão. Ao contrário, ela foi sendo desenvolvida a partir de 1978 na Intel e veio a público dm 1983, quando Andrew Grove publicou o seminal livro, High Output Management.
Um fato importante em relação aos OKRs, a nova metodologia de gestão empresarial, é que eles nasceram no Vale do Silício. Eles foram criados, compartilhados e se transformaram em hype pela feliz combinação de ideias entre dois jovens empresários com forte formação em ciências da computação e um investidor. Esses fatores combinados foram essenciais para o crescimento exponencial da jovem Startup, o Google, fundado em setembro de 1998.
Mas por onde essas empresas de sucesso começaram? O ponto de partida é uma ideia visionária, é a transformação que a organização quer realizar na sociedade. Nesse sentido, o Propósito Transformador Massivo está no âmago dos OKRs: segundo John Doerr:
“Um sistema eficaz de estabelecimento de metas começa com um pensamento disciplinado no topo, com líderes que investem tempo e energia para escolher o que importa”.
Daí o título de seu livro, Measure What Matters.
Continuando, como recomenda a metodologia, vamos fazer um check-in: os OKRs são uma metodologia para a Gestão do Desempenho da Organização. Não é uma ferramenta somente para a geração de uma lista de objetivos – nem sempre integrados entre si.
Os OKRs inovam a Estratégia e o Planejamento Estratégico – do jeito certo
Os OKRs são a Estratégia em ação. E, ninguém melhor do que um empreendedor visionário como Andrew Grove, para nos explicar o seu significado: segundo Grove a Estratégia é:
“O conjunto de ações prioritárias para fechar o gap existente entre o presente e o futuro”.
Para Grove o planejamento estratégico não pode ficar armadilhado somente no futuro e esperar que as previsões aconteçam segundo as análises. O planejamento envolve ações para o futuro e ações para o presente. Mais especificamente, o planejamento significa ações de hoje para os resultados de amanhã.
Ao realizar o planejamento (do jeito certo – ele não é previsão) a equipe multidisciplinar (Squads) deve definir o que é preciso fazer no curto prazo para resolver, ou melhor, evitar o problema do amanhã. Isto significa a valorização de uma postura proativa em contraste com a reativa.
O planejamento também significa fazer escolhas sobre o que a organização precisa fazer – e o que ela não deve fazer. Lembrando que uma escolha é um trade-off muito claro: ou isto ou aquilo. Nesse sentido, Grove gostava de mencionar sobre o que aprendeu com Peter Drucker e Michael Porter sobre gestão de negócios.
Para a Criação dos OKRs é preciso uma Direção Estratégica
Andrew Grove como empreendedor e professor de planejamento estratégico da Universidade de Stanford, além de sua prática como CEO se inspirou nos principais autores sobre negócios para criar sua abordagem de gestão empresarial.
Mas, um fato curioso merece ser mencionado: ao explicar como elaborar os Objetivos e Resultados-Chave, Andrew Grove também se inspirou numa conhecida frase de Alice no País das Maravilhas:
“Se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho o levará até lá.”
Dessa forma, não importa o nome dado, seja Propósito Transformador Massivo, seja Missão ou Visão, ou ainda, Planejamento Estratégico a organização e os líderes precisam definir uma Direção Estratégica, conforme Grove nos explicou em 1983:
Um bom sistema de Gestão por Objetivos só precisa responder a duas perguntas:
1. Aonde quero ir? A resposta nos fornece um Objetivo.
2. Como controlo meu progresso para garantir que eu chegue lá? A resposta nos fornece milestones e Resultados-Chave.
Notar que Grove não utiliza o acrônimo OKRs, que foi criado por John Doerr em seu livro Measure What Matters (Avalie o que Importa), publicado em 2018.
Dessa forma, um Sistema de OKRs, de Gestão por Resultados, deve refletir o foco da organização, os Temas Estratégicos para o novo ciclo de negócios. Por esse motivo eles devem ser definidos com o menor número possível de Objetivos da Organização (entre 3 a 5) e, para os Resultados-Chave entre 2 a 4 escolhas. O que lembra a velha frase: o menos é mais.
O mantra dos OKRs: focalize o Curto Prazo com uma Visão de Longo Prazo
Em contraste com outras abordagens de gestão empresarial, como por exemplo o Planejamento Estratégico tradicional, os OKRs enquanto a Estratégia em Ação, ou ainda, como metodologia de Execução da Estratégia devem ser definidos para períodos de tempo relativamente curtos.
Também é importante reconhecer, que o timing dos OKRs deve refletir as características das operações da empresa, o seu ciclo de vida, a inovação tecnológica, os produtos substitutos e, sobretudo, as mudanças nas necessidades e desejos dos consumidores.
Porém, os OKRs foram concebidos e devem ser praticados para fornecer, rapidamente, feedback relevante para os dirigentes, gestores e colaboradores da organização. Assim sendo, a cadência pode ser anual, semestral, trimestral, mensal, ou ainda semanal, em função da natureza dos Objetivos e dos Resultados-Chave e, preferencialmente apoiados pelas Metodologias Ágeis (Mindset Agile), como por exemplo, o Scrum e seus Sprints, o Design Thinking e o script da jornada do Cliente, o Kanban e as User Stories e o Backlog, e o Startup Way – a mentalidade empreendedora ágil e lean aplicado às organizações.
A importância da Gestão Contínua do Desempenho
Os OKRs, em relação às outras ferramentas de avaliação de resultados, trazem uma importante contribuição para os líderes das empresas de diferentes portes e setores de atividade: a Gestão Contínua do Desempenho.
No atual mundo da Revolução Industrial e Social 4.0, das inovações disruptivas, das tecnologias e mídias digitais não é mais possível realizar a avaliação do desempenho da organização uma vez por ano. Os esforços das pessoas, o desempenho em todos os níveis da organização e os resultados precisam ser avaliados em tempo real.
Como nos ensinou Drucker,
“Sem um plano de ação o executivo se torna um prisioneiro dos acontecimentos. E sem check-ins para reexaminar o plano, à medida que os acontecimentos se desenrolam, o executivo não tem como saber quais eventos realmente importam e quais são apenas ruídos”.
Nesse sentido, uma importante característica da abordagem dos OKRs é o foco nos resultados trimestrais e a avaliação contínua dos resultados – sem perder a perspectiva de longo prazo. Dessa forma, as hipóteses estratégicas, as inovações, os novos produtos (protótipos) e os investimentos são monitorados de perto, possibilitando a agilidade estratégica.
E, o mais importante, as pessoas e os times multidisciplinares de trabalho (squads) e as equipes de projeto entram em ação rapidamente e no curto prazo, gerando motivação, engajamento e sentimento de realização. A principal finalidade da Gestão Contínua do Desempenho é verificar se o trabalho realizado pelas pessoas na organização contribuiu para o sucesso do negócio.
Na literatura dos negócios há diferentes metodologias para a avaliação do processo de formulação, execução e monitoramento da estratégia empresarial. Entre elas vamos destacar as RGEs- Reuniões de Gestão Estratégica e as CFRs- Conversations, Feedback, Recognition
- As RGEs- Reuniões de Gestão Estratégica são utilizadas principalmente nas empresas que implementaram o Balanced Scorecard. A RGE é um framework para a gestão contínua da estratégia que permite à diretoria da empresa, avaliar o progresso da execução da estratégia, a entrega das demandas dos clientes e a consecução dos objetivos estratégicos dos acionistas e demais Stakeholders. Elas também são denominadas de RAEs- Reunião de Aprendizado Estratégico, ou ainda, Strategic Meeting. Elas também são um importante instrumento de Governança Corporativa.
- As CFRs- Conversations, Feedback, Recognition (Conversas, Feedback, Reconhecimento) são as reuniões de gerenciamento contínuo de desempenho recomendadas por John Doerr. Com a implementação dos OKRs, é preciso um novo modelo de Recursos Humanos para capacitar as pessoas no novo modelo de gestão. Com os OKRs as avaliações de desempenho das pessoas não podem mais ser anual – mas sim contínuo. Um aspecto crítico da abordagem é a separação entre o desempenho das pessoas e das equipes de trabalho com a remuneração e a concessão de bônus. Este assunto é um tema crítico e complexo que precisa ser abordado com cuidado.
Independentemente do método a ser adotado, os OKRs promovem a Gestão Contínua do Desempenho e a Accountability dos dirigentes e colaboradores, estimulando conversação, entre todos os integrantes da organização sobre as seguintes questões:
a) A organização tem foco nas prioridades estratégicas do negócio?
b) A organização, os departamentos e as pessoas estão cumprindo os objetivos? Se sim, quais os motivos dos resultados?
c) Se não, quais são os principais obstáculos aos OKRs?
d) Os líderes e os colaboradores estão motivados e engajados com os OKRs?
e) Os departamentos, as equipes de trabalho e as pessoas colaboram entre si para o benefício da organização?
f) Há transparência sobre os objetivos e resultados de todos os empregados da organização – da alta direção à linha de frente?
g) Que novas habilidades e competências as pessoas precisam dominar para a entrega de resultados e o crescimento na organização?
Como síntese, podemos afirmar que os OKRs mudam a gestão empresarial, possibilitando agilidade, foco nas prioridades, avaliação contínua dos resultados e o comprometimento da equipe de colaboradores com o propósito da empresa.
